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地产行业的优秀国央企,进取心超乎你的想象!

地产行业的优秀国央企,进取心超乎你的想象!
   作者:我的建筑网      更新时间:2022-11-26      21096

导读下半年以来,随着暴雷房企陆续出现,整个行业在反思的同时,也出现了另外一种声音:民营房企之所以暴雷不断,是因为没有国央企的优势。这个简单粗暴的说法,很有市场,但其实有很大的问题。国央企在融资等方面确实有一定的优势,但与此同时,他们一直规规矩矩

下半年以来,随着暴雷房企陆续出现,整个行业在反思的同时,也出现了另外一种声音:民营房企之所以暴雷不断,是因为没有国央企的优势。
这个简单粗暴的说法,很有市场,但其实有很大的问题。国央企在融资等方面确实有一定的优势,但与此同时,他们一直规规矩矩的控制负债率。即便是民营房企,财务自律能够做到这种程度的,当下,依然能够比较顺畅地进行融资。
就明源君这么多年的走访、调研来看,即便国央企,也不是很多人臆想中的躺赢,想要在市场上获得一定的声量同样需要真本事。因为,在房地产行业,优秀的国企数量固然不少,但是做得一般,甚至亏损的也并不罕见。
以湖南为主要战场的中建信和,属于前者。早在2017年,其销售额就突破了100亿元,成为湖湘本土房企里,首个达成年销售额破百亿的公司。众所周知,长沙被誉为“全国调控房价的典范”;截至目前,今年发布“限跌令”的20个城市,湖南占了4个。可以说,在湖南做房地产相当不容易。能够在这样的市场中,不断发展壮大,需要真本事。
虽然是央企,但是中建信和一直在变革中求发展,以数字化为例,其比大多数同等规模的民企还要前瞻布局。最近,明源君在长沙独家对话了中建信和副总经理聂孟军,其深度分享了中建信和在数字化建设方面的宝贵经验和未来的规划,对行业很有借鉴意义。

起步早,全覆盖已多维赋能开发
一个偶然事件的发生,可能推动历史飞速发展。如果说,数字化是大趋势,那2020年出现的新冠疫情,就是推动其加速发展的偶然事件。
在2020世界人工智能大会(WAIC)开幕式上,马云演讲时就指出,疫情没有改变技术变革的趋势,但疫情加速了数字技术的变革,未来本需要三五十年完成的数字化,可能会提速到10年、20年内就完成,技术变革提前并且加速,这是我们需要做好的准备……
因为,灾难在倒逼我们创新。在此之前,房地产行业的数字化也在推进,但仍有大量的房企并不重视。新冠疫情爆发之后,很多房企才猛然发现,没有数字化能力,在极端情况下只能坐以待毙。
旭辉控股董事局主席林中认为,未来地产在转型的时候需要能力,这些能力都是围绕着地产做数字化转型的四个根本:提质增效降本、赋能业务、辅助决策以及颠覆经营模式。数字化的投入是一个战略型的投入,也是一个价值型的投入,有时候可能是一个生存型的投入。有可能5年后、10年后,做不好就跑输整个行业。

去年,整个房地产行业对数字化的投入大幅提升,相关人才的薪水水涨船高,副总裁甚至能达千万年薪。
相比很多房企火烧眉毛才急哄哄的加大数字化建设的投入,中建信和要显得从容许多。聂孟军表示,中建信和早在2011年就开始和明源合作搭建信息化平台,最早上线的是销售、客服、会员系统,这里面,有些业务系统即便放到现在,对不少房企来说,也还是比较“新潮”的。
之后,随着公司发展,各条线对数字化的需求越来越高,中建信和又逐步上马了计划、成本系统等等。
自2011年至今,中建信和的信息化、数字化建设,一直在不断丰富和完善之中,业务条线的覆盖从最初的营销线、客服线,到成本线、计划线……产品架构从只有ERP系统,到SAAS和ERP系统各占一半。聂孟军告诉明源君,目前,中建信和整个地产核心业务线基本已经实现信息化全覆盖——而且,不仅仅是中建信和内部管理的信息化建设,而且对外与供应商、业主等的链接,也基本全部实现了在线化。这为中建信和从“信息化“向”数字化”升级打下了坚实基础。
持续的投入,带来的效果是显著的。
首先,效率大幅提升。
早期,中建信和采用的是单线条的制度,一个流程走下来,需要几十个人签字,耗时耗力效果还不好,但在没有在线化之前,很难去扩大授权和精简流程。
各业务条线实现信息化、在线化之后,不仅流程得到了精简,而且每一个流程都设定了审批时限,并且对审批效率进行排名,超时则通报批评,甚至跟绩效挂钩。在这一系列倒逼机制之下,中建信和的审批效率大幅提升,上半年达到60%,到今年底已经提升到了95%,提升十分惊人。
中建信和的财务系统沿用股份公司(财务一体化系统),业务签了合同,付款的时候必须要在财务系统重新录入合同,等于一个工作要做两遍,工作量很大,打通之后,实现了财务一体化协同,通过使用RPA机器人,可以自动抓取,完全代替了人工,不仅效率比原来提升了50%,而且体验感也得到了很大的改善。
再比如,原来每个系统一个账号,光记住各种账号密码和登录就很费劲,通过协同系统,现在只需要登录一个账号就可以进入到各个系统的界面。
其次,风险有效管控。
由于房地产是重资金行业,资金流动量大,而且整个链条特别长,任何一点小比例的跑冒滴漏乘以总额,都是一个庞大的数字。以前,行业单边上扬,企业躺着也能赚钱,跑冒滴漏一点影响也不大。可是,随着市场急剧分化,整个行业的利润不断走低,防控风险变得越发重要。
聂孟军告诉明源君,相比提高效率,在线化之后,更重要的是能够帮助企业在日常管理中发现问题,有效防控风险。
比如,原来一个员工离职之后,工作可能没有顺利交接,有的流程可能搁置了几百天才被发现,这是一个巨大的风险。在线化之后,这类问题得以迅速发现,并通过完善制度进行避免。
再比如,以前卖了房子,房源的锁定和折扣,就存在一些不规范的地方。即使房子已经卖出去了,钱什么时候回来,已经回来了多少,还有多少没回来,什么时候回来,暂时没回来的原因是什么……销售、财务等条线会相互扯皮,谁也说服不了谁。只有在线化之后,才能以事实和数据说话。
最后,赋能经营决策。
现在,各互联网平台通过搜集、分析受众的各种行为数据,能够做到比消费者自己更了解自己。
企业通过信息化、数字化建设,在线的数据达到一定量级之后,数据同样能帮助企业做经营决策,变成一种生产力。
聂孟军表示,由于管理层能够实时掌握大到整个公司,小到一个项目的运营状况,这就为决策的科学性,提供了很大的赋能。
其进一步指出,以前可以靠行情吃饭,甚至出现劣币驱逐良币的情况,但是现在需要靠能力吃饭了,未来对能力的要求还会越来越高。企业的精细化管理水平,没有数字化是做不到的。数字化不是要不要做的问题,而是生死存亡的问题。

一把手重视,制度支撑是顺利推进建设的关键
经过新冠疫情的大考,数字化是方向,这一点现在在房地产行业已是共识。可是,以前不是这样的,什么时候做,甚至要不要做,都存在争议。即便是现在,怎么做,在一些房企内部仍然存在分歧。
所以,我们看到,虽然房地产行业的信息化、数字化一直在推进,但是具体到单个房企,是充满波折的。往往是像2014年那样行情不好的时候,转型升级的口号震天响,但行情一来态度立马180度大转弯。
还有一些房企,高层甚至老板,要么看不上,要么过度期望,希望短时间内有立竿见影的效果甚至能包治百病。一旦达不到,可能就丧失了热情。中建信和持续保持热情和投入,最终在数字化建设这块走在同规模房企的前列,可以说相当不容易。聂孟军认为,支撑主要来自以下几个方面:
第一、一把手重视。从最初的鲁检毅鲁总,到现在的张金玉张总,中建信和的一把手对信息化的建设一直非常重视——不仅仅是听听报告、开开会,而是很多时候直接参与到系统应用之中,做出表率。
这一点非常重要。一些房企只是将数字化升级视为技术层面的改进,其实他体现的是底层逻辑的转变,必须要由高层牵头。因为技术问题可以由公司的技术部门联合第三方专业机构解决,但管理变革必须自己或与咨询公司合作来推动。所以,去年以来,典型房企的数字化建设都成了一把手工程。这一点,中建信和十年前就已经意识到了,并且一直是这么做下来的。
第二、多举措促进认识的统一。如上所说,数字化本质上是一场公司战略/管理变革,不仅仅是一个技术问题,更不是业务部门提需求IT部门来满足,数字化变革,凡是业务部门参与度不高的数字化项目,失败概率非常高。怎么办?聂孟军指出,最关键的是统一认识,因为不论是战略还是管理变革,最难的其实是意识的改变,因此要做好数字化变革首先需要改变大家的意识。除了高层牵头,中建信和还有切实落地的举措:
首先是制度支撑上。以最基础的保障数据准确为例,中建信和先后发布了《中建信和地产货值管理操作细则》、《中建信和地产销售系统财务管理模块操作要求》、《中建信和地产营销决策关注核心指标库》等管理制度,还有《中建信和地产运营计划管理办法》、《中建信和地产项目主数据平台管理办法》等标准制度文档准备发布,从制度层面完善数据的生产使用规范。
其次是绩效考核上。无论是企业还是个人,都容易有路径依赖,因为干自己熟悉的事情最简单,变革意味着要走出舒适圈,重新学习,在熟悉新的能力之前,会有一个痛苦的阶段。比如不会用电脑打字的人,学习打字就需要一个适应的过程。
推进信息化、数字化建设同样如此,有一个磨合的过程。系统刚上线的时候,员工需要接受培训、学习系统的使用,原来不规范的地方要规范,不统一的地方需要统一口径……初期,很多人会觉得这不仅没有提高工作效率,反而增加了他的负担,会有抗拒心理。
一个工具,大家越不去使用,就很难不断迭代完善,就会越来越觉得不好用,最后觉得根本没有用。
这导致一个很奇怪的现象出现,有些房企明明上了各种系统,但是不同业务条线仍然有自己的统计口径,最终还需要汇总,调整之后,才能统一,徒增工作量。
为了防止这种现象发生,中建信和直接将数字化的使用与绩效挂钩,覆盖到各个业务单元和相关人员,统一考核,督促大家积极、主动多使用。

第三,有组织支撑。不论是信息化还是数字化,核心目的还是为业务服务,但现实中,技术部门和业务部门对对方的语言难以充分解码,常常出现鸡对鸭讲的尴尬局面。如何让公司业务部门、IT部门以及第三方数字化解决方案提供商一起,解决业务痛点?
聂孟军认为,数字化的推动还是得由业务部门为主,毕竟对业务最为了解、对痛点最为清晰的还是业务部门,但反过来业务部门并不懂技术,特别是技术实现的底层逻辑和方式,业务部门并不清楚,他们只是站在他们业务需求的角度提了很多信息化建设需求,但很多时候其实他们自己也没有想清楚。
中建信和强调业务部门跟信息部门要“双轮驱动”,业务部门提出需求,技术部门在充分沟通的基础上去实现。这一块,中建信和已经形成了体系建设,成立了网信小组和数字化领导小组,虽然目前专职人员只有五六个,但每一个项目每一个二级单位都有兼职人员,兼职人员总数达上百人,大家一起承担数字化建设的职能。
现在中建信和内部还在推进数据治理,聂孟军是数据治理的组长。数据治理主要是要求每个业务部门要定期定时做,并且要及时、准确、规范、口径一致,数据治理组定期巡检,没有按照要求做的直接通报,严格处罚。

聂孟军坦言,以前最难的就是部门壁垒,协同工作最难做,数字化平台的搭建,是打破部门壁垒最好的方式。当然,过程中,偶尔也会有一些不同的声音出现,但总体上还是非常顺利的。而且,不同的声音也提供了新的视角,加上上级单位也非常重视这块,并且有整体的规划,这让中建信和在数字化建设的上做得更好。

未来,各板块全打通实现全周期的数智化
虽然已经走在同等规模房企的前面,但在数字化建设上,中建信和还有更大的追求。聂孟军告诉明源君,目前公司的数字化部门专职人员只有五六个人,未来肯定还会大规模增加,根据已经提出的设想:未来,公司从事数字化的技术人员占公司员工的2%。因为无论是上级单位还是中建信和自身,在“十四五”规划中,都把数字化升级提到了战略的高度。围绕这个战略,有大量的工作需要展开。
聂孟军谦虚地表示,虽然中建信和的数字化建设取得了一定成绩,但是和行业内最优秀的房企相比,中建信和的数字化跨过了“起步期”,同时也进入了数字化建设的“深水期”,深水期面临的问题和起步期是不一样的。起步期更多是“打地基、搭柱子”,以核心业务线的管理需求为起点,补齐各业务线条的信息化工具为主。到了“深水期”更多需要“破壁垒,强协同”,还有很大的提升空间。

按照规划,未来中建信和将着力在以下两大方面发力:
一是以“投资收益”为基础的地产内部各业务板块信息交圈。之前的信息化建设覆盖的业务板块比较全、纵深也比较深,但更多还是站在各业务线条的角度在建设。未来随着房地产市场利润下降、红利消失,信息化建设需要以终为始,站在财务“投资收益”的视角来拉通、指导各业务线的开展,因此财务和业务的交圈、各业务板块之间的交圈将是接下来数字化建设的重点。
二是围绕“一最三强”总体任务的地产+物业+园林的全信息打通。中建信和提出“十四五”总体任务是打造一最三强:一最是最具持续价值创造力的五好城市服务运营服务商,三强分别是十四五期间打造地产百强、物业百强、园林百强。而地产、物业、园林、商业,很多信息是可以复用和共享的。

比如,一个客户信息,在地产有这个客户的跟进、签约、付款信息,在物业有这个客户的入住、投诉、报修信息,在商业又有这个客户的消费信息,如何将这些信息统一起来发挥更大效用是未来需要提升的。
早期,中建信和只有住宅开发,但是慢慢的拓展到了城市更新,有了商业、酒店等等,现在园林公司一年也有一二十亿的营收规模了……据聂孟军介绍,公司即将去掉名称里的“地产”二字,因为“十四五”期间公司要进一步向“城市运营服务商”转型,这会使得公司对数字化的能力要求更高。
举例,商业的租金能够及时收缴,能够及时调货,商铺空了之后快速招商补位……这些都是很基础的,但是做起来却不容易。聂孟军告诉明源君,其之前分管过一段时间商管公司,有时候看起来出租率很高,但由于缺乏系统性的工具,容易流于粗放,计租率并不高。至于打通外围资源,实时掌握客流、商家的营收等,更是没有,自然也就无法及时调整运营的策略。
整个数字化打通以后,投、融、建、管、退所有的环节,全周期都在线——前期投拓期有城市地图,可以自动形成一些决策场景,这个地大概的收益情况怎么样,销售情况会怎么样……中期投资收益和过程中的风险管控、效率管控、利润管控要能够提供全场景的指导;后期的服务也要能及时了解,甚至孵化新的商业模式。

▲对话结束后,聂孟军(中)与作者等人合影


小   结
过去,靠行情吃饭,可以躺着赚钱。未来,必须靠能力吃饭。竞争格局的改变,要求房企必须要有精细化的管理能力、中台服务的共享能力、数字化的供应链能力、客户综合服务能力、知识赋能组织的能力、数字智能决策能力、线上线下综合能力、内外生态合作的能力……这些,都需要数字化这根线串起来。
聂孟军认为,数据输出之后肯定会倒逼业务方向的调整和战略的调整,是一个水到渠成的结果。当然,由于市场在变化,业务在变化,数字化本身的技术也在不断迭代,这决定了其需要不断投入,以匹配公司的战略和业务发展需要。
 
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