一、项目背景

客户企业成立于上世纪90年代，是建筑装修装饰专业承包一级企业。公司有各类管理人员50余人，另有一个加工中心，包括木制品厂、石材厂和玻璃幕墙厂，加工中心有约100人。企业自2004年以来，业务快速发展，至2007年完成施工产值已超过亿元，成为当地的装饰行业龙头企业。

但是，企业规模迅速壮大，管理水平却未能及时提高。近年来，只长规模不长效益，2008年甚至出现了较大的亏损。施工人员出身的老总觉得力不从心、越管越累。为了理顺企业内部管理体系，改变管理能力滞后于生产能力，生产能力滞后于经营能力，客户高层决定聘请专业的管理咨询结构为其提供解决思路。

二、客户企业存在的问题

咨询小组通过三组左右的前期调研及项目过程中的深入了解与分析，认为客户企业存在的主要问题如下：

1.较多项目中标价低，利润空间较小

近几年来，由于市场竞争越发激烈，客户企业为了获得业务，较多项目中标价很低，甚至低于成本价，因此，经营效益很低甚至是亏损。即使项目部尽全力控制成本，也不一定有项目层面的效益，更不要说能覆盖管理成本。

2.缺乏项目成本控制体系

财务部门只统计企业的总成本，而不统计项目成本。因此，项目经理只对进度、质量、安全负责，而不对项目成本负责。由于装饰项目变更较多，因此项目经理在前期做施工方案和施工组织设计之后，基本不做什么项目计划。项目经理为了按期完成项目，可以不计成本。

3.项目部之间争夺资源，缺乏协调机制

该公司最重要的资源是资金与项目管理人员。

由于资金紧张，公司采购材料时往往拖欠货款，因此导致供应商供货延期。项目部为了保证本项目的材料能及时经常，常常提前较长时间就要求公司采购物资并进场，这样就进一步人为放大了企业的资金压力。另一方面，项目部往往要求公司为自己的项目部派遣较多的以及水平较高的项目管理人员，而未作公司整体人力资源配置的较多考虑。

4.采购体系不合理，物资成本过高

采购方面存在如下问题：（1）项目部不制定采购计划，有时仅提前一天提出物资进场要求，因此采购部门也无法制定统筹的采购计划；（2）项目部的采购申请由采购部经理受理，而采购部经理事务繁忙，经常在全国各地出差，因此采购信息经常在采购部经理处被耽搁，直到项目部快要使用时再催促采购经理购买，采购价格就会偏高；（3）没有物资价格信息库，每次采购都需要进行再次询价，采购部经理的大量精力花费在重复采购上；（4）由采购部经理决定对供应商的付款进度，而采购部经理往往是根据哪个供应商催促得更急来决定对谁付款，而不是根据付款比例来确定付款安排；因此，年底时付款总进度达到80%左右，企业仍然没有拿到合理的采购价，各供应商之间的付款率相差很大。

5.结算时间长，收款不及时，项目效益被财务成本侵蚀

企业不注重结算。项目过程中，不重视及时签证。项目结束后甚至尚未完全结束，项目管理人员就接着上第二个项目，不积极配合造价人员编制结算资料，项目平均竣工移交一年左右还未完成结算资料，更谈不上审计和收款。个别项目已完工五年还未完成结算。该企业的平均融资成本在10%左右，如果延时收款一年，那么项目利润基本耗尽；如果延时收款两年，项目层面就要亏损。

6.缺乏经验交流机制，项目管理水平参差不齐

该企业的项目经理管理水平参差不齐。少数项目经理的水平很高，项目毛利能达到30%；但是较多项目经理管理水平较低，项目层面在盈亏平衡点左右。项目部之间的竞争导致项目经理之间不愿意交流经验教训。个别项目的好经验得不到推广，教训也不会及时提醒其他项目部。

三、解决方案

针对客户企业管理方面面临的问题，慧朴管理咨询小组提出了全面的管理诊断及解决方案，主要由以下几个方面的内容组成：

1.组织变革方案

进行了管理职能梳理，增补了之前缺失的某些重要职能；对组织结构进行了调整，增设了一些岗位。主要是对采购部门作了调整：

变采购部为采购中心，内设三类人员：（1）内部管理人员，负责建立并维护采购信息库、受理采购申请、制定采购计划、安排采买实施、制定付款计划等；（2）战略采购人员，负责开拓新供应商及和战略性老供应商洽谈价格优惠；（3）日常采购人员及仓库管理人员，负责日常采购、维护库存、项目剩余物资的整改利用。

2.绩效及薪酬方案

将所有人员的薪酬及效益关联起来。企业员工分成两大类：业务人员和职能人员。业务人员包括经营人员、采购人员、加工厂人员和项目管理人员；其余人员是职能人员。

业务人员的报酬采用“计件”制，根据他们完成的工作数量和质量确定薪酬水平；如项目管理人员根据项目效益确定薪酬、经营人员根据获得的业务量确定薪酬。

职能人员的薪酬水平结合企业总体效益和他们的个人绩效确定。针对各职能部门建立相应的绩效指标，考核标准，提出工作目标；各部门再把绩效指标分解到员工个人。职能部门必须向生产部门提供相应的服务支撑，生产部门对职能部门有考核权。

3.项目管理体系

项目管理体系的核心体现三个思想：

1）加强内部合作和经验分享。咨询方案对项目组织管理模式做了较大的调整。工程副总和总工程师今后将不再直接担任项目经理，他们的职责是管理项目管理人员、组建项目团队、在生产和二次经营上指导项目部。工程副总和总工程师的薪酬将根据企业所有项目的总效益确定。因此，工程副总和总工必将尽力指导各项目部，并且把各项目部的先进做法在企业内部做推广。

2）激励项目管理人员提升项目效益的积极性，以项目效益决定项目管理人员的薪酬水平。一方面，凡是项目部可以控制的费用，全部计入项目成本，甚至包括采购资金的财务成本。另一方面，由于低价中标，仅仅控制项目成本还不足以获取利润，因此项目经理和工程副总还需积极进行二次经营，通过变更和索赔来提升项目效益。

3）加快项目结算。在项目管理制度中，规定了项目管理人员和造价人员需配合及时完成签证和结算；同时，为了激励项目人员和结算人员尽快完成结算，结算速度直接影响这两类人员的薪酬水平。

4.进行相关培训

除以上咨询内容外，为帮助客户员工转变思想、提升管理人员的管理水平，咨询小组还对客户相关人员进行了一系列的培训，具体培训内容包括：管理职能梳理培训、薪酬管理制度培训、绩效管理制度培训、项目管理体系培训。

四、项目效果

目前，客户已经完成了组织结构调整，实施了新的项目管理体系和薪酬绩效方案的部分内容。从整体来看，客户企业在较多方面开始朝着咨询原先设定的方向前进，咨询效果初步显现：

1.采购体系得到改善

客户根据咨询小组的建议调整了采购组织模式，采购价格比2008年下降了5%左右；采购的及时性得到改善；项目剩余物资由采购中心统一回购及处理，提高了剩余物资回收率。

2.项目部积极降低项目成本及加强二次经营

项目效益将直接和项目管理人员的收益挂钩。因此项目管理人员在多个方面注意提高项目效益：（1）制定物资采购计划，注意资金的利用效率；（2）在项目过程中注意节约原材料；（3）项目经理不再争抢项目管理人员；（4）项目部二次经营的积极性提高，主动联系造价部要求配合签工程联系单。

3.公司内部的经验交流加强