国内对于建筑企业组织本质的认识开始于鲁布革工程。鲁布革位于云南省罗平县与贵州省义县交界处，这里水流湍急，落差较大，水能资源丰富，开发条件优越。 1981年6月，国家批准建设60万千瓦的鲁布革水电站，并列为国家重点工程，其中的引水系统工程是利用世界银行贷款的工程项目。世界银行在进行了贷款项目评估后同意贷款1.454亿美元，发电后20年还清。根据贷款协议，必须按照世界银行的规定进行国际招标。1983年11月正式招标，共有中国、日本、挪威、意大利、美国、联邦德国、南斯拉夫和法国等八个国家承包商投标，标底为1.49亿元人民币，投标价最高1.7亿元人民币，最低为日本大成公司 8400万元。经过各方面评标，最终确定日本达成公司中标。这个标价低于我方标底44%。1984年7月14日鲁布革工程管理局与达成公司签订了合同，31日发布了开工命令。1986年10月底引水隧洞全部开挖完毕，至1988年8月，全部合同工程比合同规定的1597天工期提前4个月竣工。在此项目上日本大成公司只用了30个人组成的“鲁布革工程事务所”进行管理，所长为最高决策人，最多时也只有33名管理人员；而施工单位是中国水电十四工程局。工程验收质量优良，得到国内外专家的好评。最终合同结算控制在合理的价格范围。

日本大成公司在这个项目上创造了著名的“鲁布革效应”。此项目无论是在质量还是速度上都为我国的建筑企业做出了非常好的示范作用，并引起了国务院的高度重视。当时国务院指示国家计委总结鲁布革经验，改变当时建筑企业体制中不适应生产力发展的方面，提出要借鉴国外先进经验对中国的施工管理体制进行改革。总结起来，鲁布革工程施工管理特点主要有以下几个方面：在技术方面，大成公司在隧洞开挖中采取圆形断面一次开挖成型，突破了我国沿用多年的马蹄型开挖方法，使整个隧洞减少了6万立方米的开挖量和混凝土回填量，节省开挖费228万元和混凝土1230万元，共计1458万元；另外，日方设备虽不属国际一流水平，但在施工设备选型上讲究配套、适用，按照施工工序和工艺科学配置，使生产效率达到一流设备的水平。在施工组织方面，大成公司采用项目管理部执行项目的全方位管理，机构也很精干，只有30名左右的管理人员；整个工程采用总承包制，可以把建设过程的各个环节有机地结合在一起，从而提高了整个项目的综合效益。

鲁布革工程的成功，在当时使国内认识到国有建筑企业旧有体制的弊端。当时的建筑企业都是采用固定建制式的组织形式，对企业资源，特别是施工人员采取固定式而且流动方式落后，导致自由工人过多，呈劳务密集型；而且企业不是按不同区域的工程项目需求来组合企业资源，一个项目完成后“拖家带口”地进入另一个项目，加重了企业的负担。鲁布革工程完工后，国内总结鲁布革经验，提出了“项目法施工”的概念。国内建筑企业逐渐解体企业内部固定建制和直线职能式的传统管理模式，采用新的生产组织方式，普遍建立起促进资源优化配置企业的内部市场；明确了在项目经理责任制和项目成本核算制的体制中，项目经理部是一次性的临时组织、项目是一次性的成本中心、项目经理是企业法人一次性的委托者和一次性的授权管理者。许多建筑企业转变了过去劳动密集的固定建制式的队伍组织方式，通过实行管理层与作业层分离、生产经营系统和行政后勤服务系统两线分开的方式，灵活多样地组织项目实施，形成项目组也曾的基本力量。

“项目法施工”这一概念的提出，概括出了建筑企业组织结构应具备的特点，对我国建筑企业的改革发展起到了重要的作用。但是，应该看到，这一概念还存在着些许的不足。首先，“项目法施工”的概念并没有在理论层次抽象概括出生产对象（复杂产品系统）以及生产该产品企业组织形式（基于项目的组织）的一般特点。建筑企业所生产的产品技术含量高、资本价值大，支撑其生产的企业组织需要较高的管理水平、优化的组织结构，即采用基于项目的组织。鲁布革工程的施工方法正好说明了这一点。其次，在“项目法施工”的表述中，并没有指出建筑企业的经济来自于重复经济和规模经济，没有认识到实现其经济性的知识管理体系的重要性。企业的组织结构支撑着企业内部的知识总结、储存、分享和利用，以及企业的技术研发投入，使得在企业中知识实现了规模经济和重复经济；而这点正是现在国内建筑企业中最大的缺陷。第三，并没有认识到建筑企业是知识密集型、技术密集型企业，要获得企业竞争力，必须要进行技术的投入、开发和创新并进行知识管理。日本大成公司之所以能够以低价中标、使用较少管理人员优质、提前完成鲁布革工程，是因为大成是一个知识密集型的工程公司，相应的组织结构很好地支撑着企业进行技术研发、知识总结、储存和分享，在企业层面上获得了基于项目组织的经济性。

企业进行技术研发、知识管理实现生产中的规模经济和范围经济，并建立一个适合的组织结构来支撑这些活动，这些都是构成企业能力的方面。建筑企业要获得竞争力，必须不断地进行企业能力建设。

（1）集团组织结构与“强总部”战略

集团公司与子公司的管理关系主要体现在集团的“强总部”战略管控思想。中国建筑的“强总部”有两个层次，一是股份公司层面的“强总部”，另一个就是工程局层面的“强总部”。在股份公司层面，总部以前管得很较少。而在“强总部”的思想主要是为了在股份公司层面上发挥战略引领作用，进行重要的战略控制，在一些重要的活动上进行决策，对重大的事项进行集中控制。

在工程局层面上，以往也存在工程局总部功能不强的问题。前些年，在项目承包过程中，以包代管的情况总是发生，工程局和项目经理签一个承包协议，然后所有的经营就交给项目经理自行运作，这样就容易导致项目失控。针对这些问题就提出了工程局的“强总部”思想，工程局也要做重要的管控，比如说资源统一的调配、设备物资的采购、项目的分包等，像这些方面都是要把管控权集中在工程局，增强对项目的控制力，来约束项目经理的权利。

（2）中国建筑等国内建筑企业组织结构的共性

中国建筑的总部与工程局之间的关系更倾向于“高度集中的战略控制和充分授权的独立经营”，由于刚刚走出行政性隶属关系的模式，虽然也实施了“强总部”战略，但股份公司总部对工程局的管理更多的只是进行战略上的引导，对各工程局的整合与协调能力仍然有待提高。以下是上市前的中国建筑工程总公司的组织结构图以及上市后的中国建筑股份有限公司的组织结构图。

图1：            中国建筑工程总公司组织结构图

图2：            中国建筑股份有限公司组织结构图

实际上，很多的国内建筑企业的组织结构都是如此，如中国中铁股份有限公司、中国铁道建筑总公司、中国水利水电建设集团公司等，它们都是由若干个多级独立法人的子公司横向联合组成的企业集团，其中包括独立注册的若干二级集团公司。在二级集团中的传统国有建筑公司中，又下设数个独立注册的工程公司，工程公司也都是法人，各有一套建筑施工的人马装备。这样，工程局之间和工程公司之间由于业务雷同，都集中于同一市场，彼此常常成为市场的竞争对手。

国内大型建筑企业组织结构的雷同并非偶然，这是因为我国传统国企大公司往往是先有子后有母。这样的结构往往导致集团内部山头林立，难以形成统一的管理，还有就是管理链条太长，总部下面有工程局，工程局有工程公司，工程公司又有分公司，还有许多区域公司资产分布太广，难以形成整体的竞争优势。

图3：            中国中铁股份有限公司组织结构图

图4：            中国铁道建筑总公司组织结构图

图5：            中国水利水电建设集团公司组织结构图

国外的大型建筑企业如日本大成建设株式会社、美国福陆公司、德国豪赫蒂夫集团公司等都，他们的总部都设有功能强大的事业部，总部的职能部门也能为事业部的发展提供足够的支持。他们都是以集团总部或大型企业为核心，不设多级企业法人，外延联结着若干小型子公司和关联公司的企业集团。工程主要由核心企业的母公司来承包，而那些关联公司和小公司很多业务都是服务于集团内的建筑企业。

图6：            大成株式会社组织结构图

图7：            美国福陆公司组织结构图

比如大成的组织结构，就是强总部型组织结构，总部设有秘书部门、审计部门、企业管理部门、大成技术中心、专门核设施部门、市场营销部门（分的很细，有综合市场营销部门，具体工业工程方面营销部门）、基础设施建设、工业项目、生态方面、商业建筑、基础工程、水坝桥梁工程、隧道等，还有就是分支部门，这种组织结构和它的技术、所做的业务是有很大关系的。美国福陆公司也是这种架构，总部设有CEO办公室、信息部、财务部、劳工和安全部、人力资源和行政部、法律部等职能部门，以及政府项目集团、基础设施集团公司、电力集团公司、石油化工集团等专业化事业部，另外还有国际工程集团、全球营销部、全球服务集团等。其每个集团是一个利润中心，但不是独立的法人，集团总裁直接向公司董事长汇报。各业务集团统一调配分布在世界范围内的人力资源和专业技术，各地区性办事处负责本地区的项目追踪等。豪赫蒂夫集团公司也是设立了相应的职能部门，还有民用建筑部、机场部、国际部和服务部等事业部。

与中国建筑企业相比，国外建筑企业具有较强的总部功能、较少的管理层级，二级机构的设置主要按专业性或区域性设立事业部。总的来说，国外大型建筑企业采用纵向联合的企业集团形式，以一个大型企业为核心，核心企业在集团中对于决策、营销、技术研发与管理等起着绝对主导的、不可替代的作用，他们利用规模巨大的优势集约了小企业不可能具备的资金能力、技术开发能力和承包能力，发展成为具有长期发展潜力和实力的现代化大型企业。因而，国外的建筑企业基于其组织结构往往能够支撑大规模的技术开发，并能有效实现项目的规模经济和重复经济。

表 1：          国内外大型建筑企业组织结构比较

国外建筑企业一般都在总部设立专门的技术管理部门，具有较强的技术研发能力，技术研发的成果也由企业整体掌握（不像国内公司分散在各工程局）。以大成公司为例，大成的技术研发由大成技术中心负责，有利于整合集团优势，集中进行技术研发。大成技术中心设有技术企划部、知识产权部、建筑技术研究所、土木技术研究所、土木技术开发所等五个部门全面负责大成的技术研发与管理工作。基于这样的组织结构，大成公司发明了超高强度混凝土、防震技术、地下防渗墙、生态修复技术、沿海清理技术等世界级前沿技术，提高了他们的市场开拓能力与竞争优势。

在知识经验分享与重复经济方面，国外建筑公司基于D型组织结构，二级机构往往按专业或区域设置，二级机构之间不存在任何竞争关系，能够在股份公司层面实现知识、技术的共享。

国外建筑企业通常会在事业部下按区域设立分公司，因而能够有效管理区域内项目（群），有利于实现项目（群）管理的规模经济。