一、行业特征分析

鉴于建筑设计作为产品的特殊性，该行业主要有两个特征：

1. 民用建筑设计是创意型服务行业。一方面，设计决定工程建设的效能。一个不精心或者失误可能造成百倍于设计费用的损失，反之，设计的优化（诸如节省材料、提 高平面使用系数等）可能大大提升工程附加值。另一方面，建筑设计是一项涉及建筑功能、建筑结构、建筑材料、建筑经济、建筑艺术和建筑环境的创作活动，在项 目设计上要满足建筑功能要求、投资收益功能、形象美观、人性化、符合规划和环保等要求。

2. 建筑设计是一个以人力资本为核心的行业。建筑设计行业固定成本的投入并不高，无形资产重于有形资产，行业产品质量、企业品牌主要取决于企业设计人员的技术 能力与经验。人才和知识管理是建筑设计企业构建竞争力的重要基础，行业的从业人员平均受教育水平比较高（85%以上是大学本科学历）。

民用建筑设计一般包括3个阶段：按正规程序签字出图的方案设计阶段、初步设计阶段和施工图设计阶段。在实行全阶段设计任务时，方案设计占整个建筑设计工作量的20%-30%，初步设计占20%左右，施工图设计占50%-60%。

目前，许多建筑设计企业在搞好建筑设计主业（大多以民用建筑设计为主业，且以住宅、办公商用、 文体教育类建筑设计为主）的同时，积极开展了全过程的设计咨询服务：纵向方向向投资咨询、城市规划、工程监理、招标代理、工程总承包等延伸；横向方向向多 领域、精细化发展，如向装饰装修、建筑智能化、设计施工一体化发展；项目投融资业务对于国内设计单位来说，总体处于试水阶段。

二、市场竞争分析

建筑设计面积可以通过建筑施工面积来体现，可以说当期的建筑施工面积就是前期的建筑设计面积。民用建筑设计面积的增长可以通过全社会建筑房屋面积和房地产建筑施工面积的连年增长得到解释。

在当前的建筑设计市场上，随着行业市场化的发展，许多设计企业完成改制，形成国有、民营和外资 企业三足鼎立的局势；区域或行业分割的格局也被打破，市场全国化，设计企业表现出明显的多元化趋势。不同性质的企业在业务模式、服务特色上的差异性使建筑 设计的供给不断地多样化。大中型国有企业依靠较高的知名度和行业地位，在多个业务领域参与竞标，开展设计项目，甚至走出国门参与国际竞争；民营或者其他中 小型设计单位利用其专业化特性灵活地开展业务；外资企业依靠其先进的设计理念提供特色化的服务。

国内资本在勘察设计单位转型过程中，不事声张地进行了收购、入股、控股、参股等运作。外资设计 企业经过数年试水，收购动作也浮出水面。国内的大型设计企业通过强化合作来应对这一状况。近期来看，重组分化的行情还不会很快过去；长期而言，从国际经验 来看，设计行业震荡、成熟的方向是形成“专业化分工、社会化配合”的格局。

国有企业规模一般较大，员工人数多，营业收入较高，表现在民用建筑设计市场排行榜上就是国有企业基本囊括了前端排名，民营企业次规模优势地位明显，外国设计单位的规模一般比较小。

民用建筑设计市场效率的确定标准是年度营业净收入与员工人数之比。比较可看出，效率的高端排名 被外国设计企业占据，民营设计企业处于效率中端，国有设计企业则集中在低效率端。不同性质的企业群体在规模和效率的排名上是反向的。在做大做多的同时如何 提高效率是国有企在进行改制和开展业务时需要重视的问题。

三、提升勘察设计企业管理管理水平的建议

要提升勘察设计企业的管理水平，是一个系统性的工程。它涉及到从深化战略管理的认识、战略管理体系构建的实践，到企业基础管理能力提升的一系列问题。

1. 深化对企业管理的认识

要加强勘察设计企业的企业管理，首先必须从认识开始，深化对企业管理的认识，是勘察设计企业管理能力提升的基础。包括企业中高层管理者在内的全体成员必须充分认识到企业管理的重要，并提高企业管理认识水平。

勘察设计企业的中高层管理者应向企业成员宣贯，在当前行业态势竞争激烈，行业结构不稳定的情况 下，一方面，企业成员要培养起竞争意识和市场观念，在深刻明白竞争市场的严峻性的基础上，培养大家高度重视战略管理的意识；另一方面，通过战略宣贯使企业 成员对战略目标形成统一的认识，以增强企业的凝聚力。

加强战略管理的学习。企业的中高层管理者应不断培养理性决策的管理思路，同时高度重视战略行为管理的重要性，学会如何将战略决策转化为行动的方法；各层次的管理者或员工要学会如何将战略管理加以实施的方法。

除了开展各种形式的战略管理的的培训之外，还要花大力气进行各成员的基础管理能力的培训（例如，流程管理、职业经理人素质提升、绩效管理等方面的培训），这既提升了战略管理的执行力，又是保证战略得以实现的重要的基础能力提升。

2. 加强战略管理的组织保障

可考虑建立强有力的战略管理部门，保证战略管理的重要职得到履行，保证相应的战略管理流程亟待 建立，保证战略目标的分解、实施与控制真正落到实处。由战略管理部进行战略规划、战略分析、战略实施过程管理及战略的监督与评估，可设战略管理部门经理、 行业分析师、战略控制员、咨询诊断师、信息管理员等岗位，根据企业的战略管理实际情况，还可设相关其他岗位（如并购整合师）。

进一步明确职能部门和其他业务部门的战略管理职责，特别是要明确关键部门和关键岗位的职责，选好关键人物，保证战略目标分解落实的过程顺利进行。

理顺企业的组织管控关系，明确总部与分支机构的战略定位，以便于整合资源和能力，促成整个企业的战略得到落实。

3. 加强战略行为管理

战略行为管理是指包括战略制定、战略实施和控制在内的战略行为，根据当前勘察设计企业战略管理的现状看，勘察设计企业必须从以下方面加强战略的行为管理：

（1）战略的制定要建立在理性分析的基础上

通过事实和数据把握行业态势，才能做出符合当前环境的战略，这一方面要加强战略管理部门在信息 收集和行业分析的职能，另一方面，战略制定应按照一定的程序和规则进行，使战略更加合理和可行。一个有序的战略战略制定要经过战略问题和构想的提出、战略 议事日程的确定、战略备选方案的形成、战略选择和战略合法化等环节。

ABB集团是全球领先的电力与自动化技术集团，在2007年全球勘察设计企业排名中名列第17 名。该公司在进行战略规划的过程中非常重视统计分析与预测。在其2007年-2011年的中期发展战略中，该公司对全球能源需求、贸易发展、市场变化、全 球电力基础设施发展前景进行了仔细分析及预测，并从中预测公司在全球各区域的市场增长率。

图1：        ABB中期发展战略中对全球市场增长率的预测

数据来源：ABB集团2007年公司年报及该公司公布的2007年-2011年中期发展战略

基于数据统计的理性分析和预测，使公司可以作出更加具体量化的发展目标，并坚定了员工和股东的信心，为公司可持续发展打下坚实的基础。

（2）战略制定要有很好的业务规划

对公司未来可能发展的业务要做出规划。而在公司已有的业务上，各项业务的定位要明确清晰。勘察 设计企业应要发挥战略管理部门的资源与能力，结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，共同研究讨论，选择一个合适的业务规划和业务发展模式。此外，与外 部管理咨询机构的合作提供了一个很好的选择，管理顾问有较多的企业咨询经验，对勘察设计企业的具体组织、人才、资源、运作流程各种情况都比较了解，同时， 咨询公司对行业的发展态势有着长期的关注，从而帮助企业作出较好的战略选择。

机械工业部勘察研究院在分析勘察行业市场变化和自身内部专业的基础上，果断地进行了内部专业结 构调整，拓宽了经营范围。研究院原有的水文凿井专业因西安市限制地下水开采，使水文凿井的任务来源锐减，在这种情况下，研究院根据专业相近，人才技术配套 的原则，不失时机地将该专业部门转入岩土工程施工公司，在继续开展水文地质相关业务的同时，强化桩基施工业务，取得了良好的经济效益。该例子描述了机械工 业勘察设计院是如何通过适宜的业务规划，变 “夕阳”产业为“朝阳”产业，从而为公司的进一步发展创造了新的机会的。

（3）战略目标的提出应提出相应的资源需求和能力建设要求

企业战略的实施需要是三大要素支持，一是需要投入资源要素，二是需要将资源要素合理组织、使用 的管理要素，三是资源要素与管理要素相互结合而产生的能力要素。资源要素包括人财物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等；管理要素包括计划、组织、控 制、人事、激励和企业文化等；能力要素包括供应能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。企业战略的制定必须建立在全面认识企业资源条件的基础上，才能 符合企业的实际，否则，将无法达到战略目标的落实。

此外，勘察设计企业还应加强对战略管理的考核，战略目标执行过程的监督、执行效果的检查和控制，并进行战略地动态更新管理。而这些管理工作能否有效展开，依赖于勘察设计企业基础管理能力地整体提升。