一、Partnering的特点

上世纪八十年代，美国的一些建筑公司就开始进行建立在伙伴关系上的 项目管理。从实践上看，Partnering是以合作理念为基础加上一套形式多样的管理手段，是一种项目管理方式，当然也可以说Partnering是一 种项目管理模式，但尚不是与设计/招标/建造、CM等项目管理模式相同层面上的模式。Partnering与这些项目管理模式的关系类似于 Partnering协议与合同的关系，项目管理模式是本，Partnering是本之上的理念、方法和手段。可以在上述各种项目管理模式的基础上实施 Partnering管理方式，而Partnering管理方式的实施又会反作用于这些模式，表现在观念的更新，责任、义务、风险、利益的重新分配，工作 制度的改进等等，Partnering并没有一套固定的标准的程式，其形式也是多种多样的。

Partnering的主要特点在于以下几个方面：

1. 目标。将建设工程参与各方的目标融为一个整体，在实现甚至超越业主预定目标的同时，充分考虑项目其他方利益，着眼于不断地提高和改进。建立绩效评价、激励机制，使项目各方在共同目标前提下有正确处理项目要素关系的积极性。

2. 信任。信任建立在共同的目标、不隐瞒任何事实以及相互承诺的基础上，长期合作可以采用议标的形式。

3. 沟通。建立Partnering沟通机制，信息对相关各方透明公开，借助一体化信息系统，信息传递及时准确。

4. 冲突。由于项目参与各方希望保持长远关系，在解决问题过程中彼此合作的可能大大增加。通过项目状态评价和冲突处理机制进行协调控制，预见和避免潜在问题，及时化解冲突，防止积重难返。争议和索赔减少，甚至得到完全避免。

5. 合同。在具有强约束力的传统合同基础上加上具有软约束力的Partnering协议。

6. 期限。既可以在一个建设工程上开展合作，也可以在多个建设工程上长期合作。

7. 回报。认为建设工程产生的结果很自然地已被彼此共享，各自都实现了自身的价值，有时可能就建设工程实施过程中产生的额外收益进行分配或再接到新的工程。

二、Partnering的工作流程

关于Partnering的工作流程，国外在应用中采用的模式各有不同，但其基本的流程如下图所示，将Partnering分为准备、实施和再实施三个阶段。

1. 准备阶段

实施Partnering宜在工程招标阶段即开始策划，这时可以及 早了解未来项目主要参加方对应用Partnering的期望，及早探讨项目面临的具体问题和影响因素，如进度安排、新技术的应用、现场条件等。准备阶段的 重要内容是在业主选定项目各参与方、签订合同后进行Partnering准备工作，主要包括：

A 确定Partnering主持人。

多数情况下Partnering实施需要聘请一位得到各方信任的来 自第三方的主持人，主持人应当在首次Partnering讨论会之前选定，其主要职责包括Partnering管理方面的培训，指导建立 Partnering工作组，指导拟定Partnering协议，准备并主持Partnering讨论会，指导各方建立并完善各项Partnering项 目管理机制等。Partnering主持人应具备很好的Partnering管理经验，熟悉所促进的工程项目情况，有出色的项目管理能力、组织能力、控制 局和处理冲突的能力，还应保持公正、乐观。从较低层面上看，主持人应获得项目团队的信任，帮助项目团队实现预先确定的目标：从较高层面上看，主持人可以激 发项目各方新的思考方式，帮助他们认识到促成和实现目标的更大潜力。

B 召开Partnering讨论会。

在开工前的Partnering讨论会上，各方应当集中精力策划与拟定目标陈述、沟通程序、冲突处理过程这三个文件。

C 建立Partnering工作组。

Partnering工作组不同于各方的“项目部”，而是由参与 Partnering各方（如业主、设计、总包、分包、主要供货商、最终用户等）派出人员组成的一个临时共同体，各方派出的人员应当包括项目负责人和熟悉 现场的管理人员，对于业主、总包等项目主要参与方可适当增加派出的人数。各方参加Partnering工作组的主要成员应当有权代表一方对有关事项进行商 议和决定，Partnering工作组各成员职责应当明确。大型项目的Partnering工作组又可设Partnering协议、沟通、冲突处理、项目 评价等若干工作小组，Partnering工作组是实施Partnering的重要组织保证。

2. 实施阶段

在实施阶段，首先应在准备阶段的基础上由参加Partnering 的各方签署Partnering协议，并建立起沟通机制、冲突处理机制和项目评价机制。本工作流程图还反映了该阶段不断完善、持续改进的 Partnering实施的动态过程，表现为通过后续Partnering讨论会和Partnering方式实施评价，不断完善沟通机制、冲突处理机制、 项目评价机制以及Partnering的实施。同时该流程图还反映了Partnering是一个开放的系统，可以随着项目的进程吸纳新的合作伙伴。 Partnering协议也是开放的，可以根据项目情况修改、完善。在项目实施期间应定期召开后续Partnering讨论会，与会者应着眼于项目中已经 出现的问题，将讨论会作为解决项目中出现的冲突、沟通、风险等问题的一个平台。讨论会还将根据先前设定的目标评估各方表现，根据需要对行动计划进行更新， 调整和完善预先制订的沟通程序和冲突处理过程，并维持其有效性。

3. 再实施阶段

在再实施阶段，提出了当本项目完成Partnering合作后下一步的走向：或者是再次进行项目Partnering层面上的合作；或者是在再次合作时由项目Partnering上升到战略Partnering；或者是业主无后续项目，合作结束。