对 于全面风险管理，有一种说法是，昨天的竞争靠成本，谁成本低，谁就有竞争力；今天的竞争靠技术，谁能创新技术，谁就有竞争力；明天的竞争靠风险管理，谁驾 驭和规避风险的能力强，谁少犯错误，谁不犯大错误，谁就有竞争力。在海外业务中，汇率风险对我们影响极大。2008 年7、8、9 三个月欧元对美元的降幅达到了20%，直接使签订欧元合同的项目蒙受了巨大的预期汇率损失。一些海外币种，如阿联酋迪拉姆、阿尔及利亚第纳尔、俄罗斯卢布 等，都受到国际石油价格的很大影响。我们应对汇率风险的策略，就是要及时收集汇率风险信息，合理预测和安排结算的币种结构，以快制变、避免因施工延期产生 项目亏损，及时订货、锁定风险，统筹使用中国劳务和国外劳务。这就是风险管理在经营业务中的一个具体应用。我认为，全面风险管理的思想核心是风险走进战 略，风险走进制度，风险走进全员思想。

如此一来，我们能够运用现实的科学技术手段，有效的识别风险，预警风险，防范风险。同时，我们 也必须认识到，全面风险管理是一项新的管理活动，需要运用全面风险管理特有的技术手段和分析工具，来科学的分析评价企业面对的不确定因素，来对我们全部管 理活动进行控制。应该说，全面风险管理从根本上关注企业总体目标的实现保障，防范发生重大损失。如何能够成为百年老店，如何能够实现基业长青，风险管理的 意义是显然的，也是深远的，需要我们企业特别是各级领导同志们正确认识、高度重视，特别是各级A 角阵线拥有决策权的同志们的极大关注和重视，要做出表率、身体力行。对于我们公司，全面风险管理工作仍然处于起步和发展阶段，我们需要从管理方式、管理深 度、管理手段等方面寻找差距，继续探索，应该说距离真正的全面风险管理的上层次、上水平，前面还有很长的路要走。

建立与公司经营相适应的法律合同和全面风险管理体系

（1）统一制度与文化，建立与完善系统化管理

首先，建立上下一致的管理规范是系统化建设的第一步。

股份公司成立以后，法律事务部先后起草颁发了授权管理制度、工程项目法律事务管理办法、合同管 理制度、法律纠纷案件管理办法、全面风险管理工作指引等一批制度文件。在总部及很多下属单位执行的很到位，取得了很好的效果。但由于历史的原因，我们目前 的管理制度仍不统一，层层建制度，距离达到标准化还有很长一段路要走。建筑企业作为一家跨国公司，必须统一制度，统一度量衡。目前公司会计制度的重新修订 使整个公司有了统一的会计业务规范，形成统一的经济语言，内部各单位之间财务信息也有了统一尺度和标准，为内部各单位开展业绩比较提供了有力支撑。合同制 度也必须统一，形成统一的合同语言。通过制度建立和流程清晰化对企业的管理运营系统不断优化，形成用制度管权、靠制度管人、按制度办事的运行系统。下一 步，我们要集中精力主抓下属单位对上述管理规范的贯彻落实，坚决杜绝任何单位偏离总部统一管理、自己另搞一套的做法。

其次，核心业务的标准化管理是落实系统化管理的重要保障。

对于上市公司而言，标准化管理已经是公司治理的重要组成部分，日益发挥着举足轻重的作用。在法 律合同和全面风险管理工作中，我们要统一法律纠纷案件的处理原则和核心流程；我们要统一合同文件的评审、交底和归档管理；我们要统一全面风险的识别与控 制；我们要统一各类法律文件、合同文件、项目往来函件、项目索赔报告、会议纪要文件的制作范本，建立统一的标准格式；我们要针对法律合同和全面风险管理建 立起统一的考核检查评价机制。

第三，系统化的管理还要求我们建立统一的能支撑企业核心竞争力不断提升的文化和价值观。

针对我们的法律合同与全面风险管理工作，我们要建立“服务一线、服务项目”的文化，我们要建立 “求真务实、注重实效”的价值观。这种文化及价值观应该渗透到我们的战略方针，应该渗透到我们的管理流程，应该渗透到我们的每一个行为，最终用统一的文化 和价值观来统一引导我们建筑企业法律合同与全面风险管理团队的精神世界。志同而道能合，道合而业能兴，要实现建筑企业大业的兴旺发展，就必须建立统一的积 极向上、催人奋进的企业文化和价值观。在这方面，总部尤其应当承担起推广和传播的重任，要有效的将法律合同与全面风险管理工作的基本理念向整个系统范围内 进行宣贯。应当看到，今天我们集团文化的提炼还不够，感召力、凝聚力还不强，覆盖面还不足，总体上还需要进一步整合。有的做得比较好的，比如我们的质量 观，“服务跨越五洲；过程精品，质量重于泰山”；我们的市场策略，“大市场、大业主、大项目”；我们的竞争策略，“低成本竞争，高品质管理”。这些都朗朗 上口，深入人心。我们集团“一最两跨”的战略目标是很清晰的，但支撑这个战略目标的内涵还要进一步思考，它有哪些细分战略，我们的企业精神是不是要进一步 的精炼，企业使命、愿景也需要确立，这些都是与企业文化是彼此联系、相互作用的。

（2）提升管理视野，为海外经营提供国际化服务

要提升我们的国际化水平，首先就得提升我们的视野，再也不能将目光局限国内、局限于我们熟悉的 区域，而要以积极的心态主动对接国际市场、对接新兴市场、加快熟悉国际规则与惯例、积极参与国际竞争与合作。其次，我们要致力于不断提高法律合同与全面风 险管理团队的国际化水平，这个团队要成为建筑企业国际化进程中的排头兵。国际化的水平离不开属地化的研究，进入一个新的市场、开展一个新的项目之前，对于 当地市场前期的调研工作准备一定要高度重视。我们应该尽快结合FIDIC 合同文本，建立规范标准的调研报告格式，强力的支撑我们商务标和技术标的形成。前期调研不够造成巨大损失的教训是很多的。我们一定要用国际化的思维方式， 对于当地包括商业环境、法律环境、政策面情况、地方分供资源、劳动力政策及资源、客户资信在内的情况及风险都应当提前进行系统调研和分析。坦率的讲，目前 对海外市场经营的困难和风险的重视程度还是不够的。其三，我们要加强海外业务的总部监控和服务，有必要从项目管理、合约、法律等各个方面认真研究海外项目 履约的资源配置问题，以实现国内资源、当地资源以及海外第三地资源配置的联动问题，积极支持当地项目履约。要注重海外业务的过程管理，避免风险全面爆发时 才进行关注的滞后现象。

（3）高度重视，为企业提供及时到位的全面风险管理服务

全面风险管理是国资委对央企的一项重要要求，国资委《全面风险管理工作指引》和财政部《企业内 部控制基本规范》都对开展全面风险管理工作进行了明确的规定。股份公司作为即将上市的大型国有股份有限公司，必须满足上述规范文件的要求，在实践中认真开 展全面风险管理工作。今年我们的全面风险管理工作要深入到股份公司的二级企业。二级企业开展全面风险管理工作应当遵守股份公司颁布的《全面风险管理工作指 引》的要求，统一基本管理体系、基本管理流程和基本管理内容。

全面风险管理的表现形式不仅仅是对市场的评价、合同的评审、投资的可行性分析等，而是一项需要 运用专门的分析方法和分析工具来进行的科学管理活动，主要包括风险信息收集、风险识别、风险评估、风险管理策略和控制措施、风险管理监督考核等5个阶段的 工作，这些工作是独立于日常工作流程之外新增加的管理活动，有独立的管理流程，但是又需要通过与日常工作流程的衔接收集各个风险管理阶段的信息，并将风险 的判断反馈到业务流程中去。整个风险管理过程需要有专门的风险模型、风险分析工具、信息系统来支持，方可为决策提供科学及时的参考依据。对于企业是否一定 要建立独立的全面风险管理职能部门，我认为形式并不重要，关键是内涵是否到位，放在企划部、合约法律部或者资金财务部均可，意识和认知到位了，所有问题都 迎刃而解，各单位可以自行把握。但是，突出强调的是，全面风险管理与企业现有的管理体系并不是矛盾的，相反，它与各个管理体系之间是相互融合、相互渗透、 相互贯通的。

（4）着眼高端，打造符合市场需要的专业化团队

科学发展首先就要坚持以人为本，要提升公司的专业化水平，前提是要建立一支专业化的团队，企业 的竞争最终体现在人才的竞争，因此专业化团队的建设应当提到足够重视的程度。提升建筑企业法律合同与全面风险管理的专业化水平，首要的是要重视培养和吸引 优秀人才，建立一支业务能力强、忠诚度高、人才结构合理的专业化团队。当前我们系统法律合同工作队伍建设的重心已逐渐从增加工作队伍数量方面，向提升工作 队伍综合素质方面转移。在股份公司即将上市的新形势下，投融资资本运作、合同管理等工作，都需要加强法律事务工作，需要本单位的法律事务机构及人员积极参 与、提出意见。一方面各级领导要重视这项工作，赋予专业人员舞台，让他们充分为企业的经营管理服务。

另一方面，我们的专业人员要以优异的工作成效去积极的争取领导的重视和支持。我们的专业人员要 全面参与企业经营管理和项目事务，在工作实践中历练和增进才干，提高业务能力和工作水平，成为企业需要的一专多能的复合型人才。专业化团队建设需要激励机 制，需要良好的企业文化氛围，特别是要在“三个留人”方面下功夫。对法律合同及全面风险管理专业团队的激励机制建设方面，公司总部及各级企业可以积极探索 解决专业人才职业发展空间的新途径，可以研究提出新思路，以吸引和稳定国际国内的一流人才。一定要形成“条条道路通罗马”的新的人才格局，才能支撑我们 “一最两跨”的发展目标。