我集团公司是集施工、设计、总承包，具有国家铁路、房建特级资质的大型国有施工企业。近几年，随着国家基础建设规模不断扩大，自己的专业队伍已不能满足施工生产的需要，必需使用大量的外部劳务队伍才能确保企业生产经营任务的完成。在劳务队伍的使用与管理上，我们始终坚持以人为本、合作共赢，与一批讲诚信、有实力的劳务队伍建立了长期的战略合作关系。使本企业在一大批高难新尖工程建设领域中持续领跑，彰显了企业的核心竞争力。已建成的工程有220多项荣获国家和省部级优质工程，9项创国家优质工程，13项捧鲁班奖，12项获詹天估大奖，5项获国家科技进步特等奖和一、二等奖，成为同行中的金牌大户。企业多次被评为“全国优秀施工企业”、“全国优秀诚信企业”、“全国重质量、守信用企业”，连年被评为“首都创建和谐劳动关系模范企业”。

一、严把入口关，择优选用外部劳务队伍

一是把选好劳务队伍作为企业建设的重要工作紧抓不放。集团公司成立了由公司主管担任组长、分管领导担任副组长、主要业务部门参加的“外部劳务管理工作领导小组”，制定了《外部劳务队伍准入制度》，下发了《关于进一步加强外部劳务队伍招用管理工作的通知》，每年的工作会和半年工作会都把介绍外部劳务使用管理经验作为一项重要议程，安排交流这方面的经验，使基层单位对这项工作不仅明确规定要求，而且不断地吸取先进的操作方法。

二是对外部劳务队伍的录用严格按程序招用。工程项目上场之前，由上级纪检、劳资、经济管理等业务部门组成外部劳务招收小组，指导、监督项目部进行外部劳务招收。重点审查：营业执照、资质证、安全许可证、法人委托书是否齐全，有没有资质造假记录；是否具备与任务相匹配的管理技术人员、机械设备、经济实力，有没有这方面的不良记录；劳务队负责人是否讲诚信，有没有恶意讨薪、偷工减料、敲诈勒索等不良记录；是否能够做到标准化管理、文明施工，有没有安全质量方面的不良记录。发现弄虚作假、没有按照这些标准招用队伍的，追究当事人的责任。

三是实行严格规范的考核与管理。集团公司建立了外施队数据库，制定了《劳务队伍信用评价办法》，规定对外部劳务队，从安全、质量、工期、文明施工、管理者素质等方面每年进行两次打分评比。评比为合格的劳务队伍，由集团公司统一公布名单，不在名单范围内的，新上项目一律不得使用。有的子公司还对劳务队信誉分等级进行评比，对不同等级的劳务队分别对待使用：如信用等级被评为A级的，在全公司优先推荐选择使用；被评为B级的，可以继续考察使用；凡是信用等级被评为C级的，在建项目减量使用，新上项目一律不得使用；表现极差的直接解除劳务合同。实行规范的考核与管理，形成了优胜劣汰的竞争机制，为提高外部劳务队伍的施工水平、确保工程安全质量、减少劳务纠纷起到了积极的促进作用。

二、强化教育培训，使劳务队伍尽快适应生产管理要求

外部劳务队伍来自四面八方、人员素质参差不齐，要想让他们尽快融入企业、适应本企业的施工生产，必须强化教育培训。一是统一培训内容。集团公司统一编印培训教材，把企业文化、施工安全质量技术规范、规章制度、职业道德、法规纪律等分成若干专题，进行系统的培训。二是明确培训责任。集团公司主要负责培训劳务队、专业队队长，每1至2年举办一期，由集团公司领导和有关业务部门给他们讲课，培训考试合格的发给证书优先使用。批量招收的劳务技工由各子、分公司负责集中培训5-7天，经考试考核符合要求的分到基层生产一线，不符合要求的退回劳务基地或学校。一般劳务人员由项目部、工区组织培训，工程公司、分支机构派人指导和授课。凡未经岗前培训的人员一律不得上岗。特殊工种的作业人员，还要经过当地有关部门的培训，取得与工种相符的职业资格证书或上岗证书方能上岗。三是狠抓施工过程中的培训。施工中外施队伍与内部队伍一样管理、一样要求。如上场后的动员教育一起进行，工地夜校学习一起听课，现场技能示范一起参加。每天开展工前教育、工后讲评；在全体施工人员中开展导师带徒活动等，使许多劳务人员成为施工技术骨干。铁运公司中南部铁路运煤通道项目部，在梁场认证中组织员工开展“百问百答”学习竞赛活动，鼓励员工围绕梁场施工，进行职业技能等级标准学习，参加理论考试和实作考核鉴定，迅速提高了劳务人员的职业技能水平，200多名劳务人员通过职业技能鉴定取得资格证书。

三、推行工序、工费单价承包，实现合作共赢

首先，坚持先签合同后施工的原则。所有的外部劳务队伍一律采取工序工费单价承包。一方面，项目开工后，及时与劳务队伍签订合同，所签合同按项目属管关系分别经集团公司、子公司经管、法律事务部门审查把关，未经上级审查的合同不得签订，有效地规避了合同纠纷。另一方面，集团公司对新上项目成立物资配送中心、材料加工厂，将所有材料和加工控制在企业内部，劳务队只干安装的活。隧道施工全部按照“一厂、一站、一卡、一线”的要求管理，一厂就是钢筋加工厂，一站就是混凝土拌合站，一卡就是民工工资卡打卡直发，一线就是隧道施工水风电等如同生命线的设施，把这些主要的生产要素掌握在自己手中，为推行工序工费单价承包打下坚实基础。桥梁施工按照“一厂、一站、一卡、两队”控制。“两队”就是基础一个队，墩身一个队。

其次，制定合理的工序工费单价。项目部以集团公司下发的指导价为基础，根据工程推进情况，深入调查分析，制定出相关工序的劳务单价。在制定工序单价时，项目部结合当地劳动力市场价格水平，算足现场各种成本费用，合理考虑劳务队的利润空间，使劳务队在保质保量完成定额的情况下，有适当利润，实现互惠共赢。银川工程指挥部，工程中标后认真勘察现场，根据现场各个项目实物工作量重新画出图纸，外部施工队按图纸施工后感到我们给他们计控的工程量是实实在在。

第三，帮助劳务队伍优化施工方案。在施工过程中，我们派出管理人员、技术人员和旁站监理人员帮助劳务队抓好施工过程的控制，在保证安全、质量、工期等目标实现的前提下，帮助他们不断优化施工方案，优化方案所节省的劳务费用归外施队，材料的节约归企业，从而达到双赢目的。北京工程公司国航飞行训练大楼项目部管理人员与劳务队伍探讨研究，提出优化模板支撑体系，通过租用方钢管做次龙骨，用于支撑顶板，取代方木做模板支撑。不仅进度加快，工期提前，而且安全性能高、整洁美观，同时还节约工费10多万元、材料费50多万元。

四、严管善待，创造和谐稳定的合作氛围

外部劳务队伍是我们的战略合作伙伴，是我们完成施工任务的重要力量，企业的发展离不开他们。我们必须象管理自己的队伍那样严格要求，象对待自己的队伍那样关心爱护。

一是严格管理、严格要求。为了把外部劳务队伍打造成纪律严明、工作高效的优秀队伍，我们一直坚持宣传贯彻部队时期的一些优良作风。比如，开工前的短期培训采取出操、点名、整卫生制度；施工中的班前会、统一着装、上、下工序交接的口令应答和签字制度；隧道进入人员签字登记制度；不同季节、环境下的防洪、防火、防电、防淹亡以及考勤、外出请销假制度等。在城市施工的队伍则更加要求严格。在北京市前门大街施工的北京铁路地下直径线项目部，每天早晨和晚上各点一次名，进出项目部和下到施工现场都要刷卡，全部人员的信息输入微机，实行动态管理，每天的人员动态情况一目了然。正是由于这样的严格要求、严格管理，才使这支在前三门闹市区施工的队伍在安全稳定方面确保万无一失。今年春节前北京市公安局为他们荣立了集体二等功。

二是及时发放工资和兑现奖励。劳务人员外出打工目的就是挣钱，工资能否按时发放，对他们的思想情绪和工作热情有着直接的影响，对这一敏感的问题，我们从上到下始终高度重视。制定了严格的发放办法和措施。项目部在施工验工计价后，要求劳务队按计价工费先制定人员工资发放表，经项目部审核后由项目部直接或监督发放，劳务人员签字领取，项目部留存其工资发放表复印件。具备条件的项目部，都为劳务人员在当地办理银行工资卡，实行工资打卡发放，有效的维护了劳务人员的合法权益。内部专业队、架子队直接管带的劳务人员，享受正式工同等的定额承包工资、现场各种津贴、补贴、过节费等，并按规定签订劳动合同和缴纳社会保险。项目部设立的安全奖、优质工程奖、进度奖、文明施工奖励措施，对劳务队伍一视同仁，每完成一个节点目标就及时表彰奖励和兑现奖金。对于施工大干完成任务突出的，项目部都要送大米、面粉、肉食、烟酒等慰问品，有力激发了劳务人员的工作积极性。

三是建设高标准的工地之家，创造良好的工作和生活环境。对施工中各个环节的安全防护设施，我们都考虑在前，舍得投入，为安全生产创造条件；生活区统一规划建设，设有篮球、羽毛球、乒乓球等活动场地，经常开展活动；为员工宿舍统一购买空调、床被、脸盆等日常用品，设置洗澡间、卫生间；职工食堂每餐四菜一汤，节日有会餐；各项目部为劳务队购买了建筑意外伤害保险，为农民工的人身安全提供了保障。

四是以实际行动体现尊重和信任。项目部都定期召开工程例会、座谈会等形式，广泛征求劳务队对施工生产的意见和建议，对于合理化的意见和建议不仅采纳还要根据所产生的效益给予一定的奖励。对劳务队涌现的先进典型采取多种形式广泛宣传，表现突出、具备条件的及时发展入党，让劳务队切实感受到企业对他们的信任和关怀。这些人性化的管理，使外部劳务与企业形成了一个荣辱共存的有机整体，与我们同心同德攻坚克难，为祖国的建设事业作出积极贡献。