近年来，我国建筑业企业得到了长足的发展。世界500强企业中，不乏中国建筑业企业的身影；225家最大的国际承包商中，中国建筑业企业拥有20%左右的席位；225家最大的全球承包商中，中国建筑业企业不但位列前三甲，而且占据了十强中的半壁江山；国家大规模的基础设施建设和民生项目建设中，建筑业企业发挥着生力军的作用。但是，我国建筑业企业也面临着巨大的挑战。新的国家发展战略对建筑业企业提出了更高的要求；农民工待遇的提高极大地冲击了建筑业企业的利润目标；抵御自然灾害和防范人为风险的社会需求进一步加重了建筑业企业的质量和安全责任；产能过剩和落后的建筑产品生产方式迫切需要建筑业企业加快转变发展方式。所有这些归结为一点，就是建筑业企业必须加大管理创新的力度，才能承担起时代赋予建筑业企业的历史使命。

管理是建筑业企业经营的永恒主题，创新是建筑业企业发展的持续动力。加强管理创新，不断开拓建筑业企业管理的新领域、新境界，是建筑业企业管理的本质特征和现实要求。建筑业企业管理创新不仅关系到单个建筑业企业的兴衰成败，对整个建筑业转变发展方式也具有至关重要的影响。

一、企业管理创新的内涵、原则与理论依据。

1. 企业管理创新的内涵。

管理创新是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。

企业管理创新，通常指企业在管理活动中，运用新的管理理念、管理机制、管理技术、管理模式等，整合企业所有的资源，促使企业的生产要素、业务流程、产品结构得到合理优化，企业的管理职能得到显著提高，企业的综合效益得到明显增加等的一个综合活动过程。

企业处在一个不断变化的复杂环境之中。从企业自身来看，企业要求做大做强，这本身就是一种求变思维，企业本身有创新的需要。从企业所处的市场环境来看，市场环境也在不断发展变化之中，这就要求企业必须适应市场环境的变化，推行创新，才不会在市场竞争中被淘汰出局。从企业管理的现状来看，随着管理理念、管理技术等的不断发展，传统的企业管理方式日渐暴露出不足。因此，企业有必要加强研究，分析企业管理的薄弱环节，寻求有效的创新策略，推动企业不断发展。

2. 企业管理创新的原则。

企业管理创新的原则是指产生企业管理创新创意的行为准则。一般有：

（1）反向思维原则。采取与一般人、一般企业思考问题的方向不同的思维方式。

（2）交叉综合原则。创新活动的展开或创新意向的获得，需要通过多种学科知识的交叉综合得到。

（3）一加二原则。在自己现有的特色管理或在别人先进的管理思想、方式、方法上进行顺应或逆向式的有新意的进一步提高。

3. 管理创新的理论依据

要有效地进行管理创新，必须依照企业运营的基本规律。因此，管理创新要依据如下三种基本理论。

（1）企业本性论。企业是现代社会的经济主体，是社会政治、经济和文化生活的基本单元。企业生存的基本目标，就是追求其价值观的实现。企业价值观是企业在经营过程中所推崇的基本信念和奉行的基本准则，决定着企业的使命、战略和行为，是企业的立身之本和成功关键。从全球范围看，企业价值观经过了最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利共赢价值观三个发展阶段。今天，利润最大化的传统价值观正在逐渐被与社会互利共赢的现代企业价值观所取代。现代企业价值观认为，企业不仅仅是一个追求利润的经济组织，还是一个与其他组织相互联系和相互作用的社会组织，是“社会公民”。因此，企业在提供产品和服务获取利润的同时，必须统筹考虑员工、消费者、国家、社会等利益相关者的利益，积极承担社会责任，促进人类的可持续发展。企业本性论是企业进行管理创新首要的和基本的理论依据。

（2）管理本性论。企业本性论指明了企业生存的目标。为要实现这一目标，必须借助科学的管理。通过加强基础管理和专业管理，有效地整合企业内部资源，创造更高的生产率，保证产品的质量提高、产量增加、成本下降和利润的增长。这是企业管理创新的又一依据。

（3）员工本性论。企业管理的主体是员工。在构成企业的诸多要素中，人是最积极、最活跃的主体性要素，企业的一切运营活动必须靠人来实现。人是生产力的基本要素，又是管理的主体。这是企业活力的源泉所在，也是管理能否成功的关键。

二、建筑业企业管理创新的十大趋势。

1.推进企业战略转型。

企业战略转型是转变经济发展方式的关键。在“十二五”乃至今后相当长一段时期，我国经济将进入一个以转型为重心的发展新阶段。

始于2008年的国际金融危机给世界经济带来的影响重大而深远，市场竞争格局必将发生重大变化。企业要认真评估外部环境变化，及时调整发展战略。目前，建筑业企业战略转型要关注以下5个方面：

（1）从“低成本战略”向“差异化战略”转型。企业的战略目标必须从低端向中高端转移。由于我国市场巨大，需求层次多元，在过去的二、三十年，我国企业大多是从低端切入，通过规模化的低成本竞争获得成功。不少企业将这种阶段性的历史经验定格为长期的战略制定依据，在安排今后发展时，更多考虑的是物的投入，规模的扩张，生产总量的飞跃，低端价值链的占有率等等。“十二五”时期，企业必须从战略层面改变这种思维定势，向市场和价值链的中端或高端转移，逐步从“低成本战略”向“差异化战略”转型，培养差异化竞争优势，形成独特竞争能力。

（2）从“多元化经营”向“归核化经营”转型。“多元化经营”曾经是20世纪80、90年代我国企业热衷的发展战略，适应了当时机会多、竞争粗放的市场环境。但是亚洲金融危机爆发以后，不少企业开始放弃“多元化”，纷纷实施“归核化”。所谓“归核化”，就是要收缩战线，剥离非核心业务，分化亏损资产，回归主业。同时，要抓住机会购进有利于增强核心能力的资产，进一步增强核心业务。

（3）从“跨跃式战略”向“可持续发展战略”转型。与我国经济高速增长的背景相适应，这些年有些企业心态浮躁，希望超常规、跨跃式发展，短期内打造巨型企业。但是，由于管控能力难与扩张规模相匹配，抵抗风险能力差，一遇到“风吹草动”，企业就可能走向衰败。而可持续发展的企业，是着力打好企业基础，追求成长速度与成长质量、扩大规模与增加效益、有形资产与无形资产增长的有机结合。

（4）从“本土化战略”向“国际化战略”转型。长期以来，我国绝大多数的建筑业企业都是在国内发展，用我们国家自己的资源、自己的市场来养活自己。近年来，随着改革开放的深入发展和“走出去”战略的实施，我国的国际工程承包事业取得了令人瞩目的成就。然而，我国建筑业在世界工程承包市场的比重仅为5%左右，而且国际市场占有层次较低，虽然在世界110多个国家和地区都有海外工程或劳务输出业务，但多数是施工承包或劳务承包的中低端市场。如何加速拓展国际市场，提高我国国际工程市场的占有率和占有层次，巧妙利用国际规则当中通行的做法和经验，有效地防范和化解国际工程风险，取得良好的经济效益，值得所有“走出去”企业认真加以研讨。对于特大型、大型建筑业企业，更应当眼光向外，加快国际化步伐，向世界一流企业转型。

（5）从“建造型”向“建造服务型”转型。发展服务经济是国际大趋势。当前，众多发达国家的服务业占国民经济的比重已经超过三分之二，经济重心正在从制造业向服务业转变，越来越多的利润来自产品服务环节。人类正在从工业社会向服务社会过渡，“服务经济”将成为21世纪经济的主导。在整个建设项目的全生命周期中，本来就小的建造环节的利润已变得越来越小，仅仅依靠节约成本已经不足以维系建筑业企业生产和发展的需要。建筑业企业要想持续发展只能靠服务拓展和向市场端延伸以寻求新的利润增长点。而且，服务业具有吸纳就业能力强、资源消耗小、环境友好等特征，发展建造服务业或许会成为建筑业企业转型的必然选择和重要支撑。

2. 管理推动技术创新。

建筑业是高新技术转化为现实生产力的重要场所。用先进的科学技术改造传统产业和提升工程质量，是建筑业快速发展的关键。技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备、新材料，采用先进的生产方式和经营模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。大力推行“建筑业10项新技术”，研究开发专利、专有技术和工法，推进建筑节能减排，开展绿色施工，是建筑业企业技术创新的主要内容。

技术进步、管理创新是两个轮子，在企业里面这两个轮子要同时转起来，但关键的问题是技术进步怎样用管理创新配套起来，通过管理创新支撑技术创新的发展，这是需要认真思考的。应当注重总结以管理创新推动技术进步的经验。

3. 管理铸就精品工程。

创建精品工程，走“质量兴业”之路，是建筑业企业的永恒主题。“百年大计、质量第一”、“干一项工程、树一座丰碑、占一方市场”，已经成为众多建筑业企业的行为准则。近年来，不少建筑业企业在工程实践中创造了许多通过管理创新铸就精品工程先进的做法和成功的经验，非常值得认真总结，并加以推广应用。工程项目单件性的特点、工程技术日新月异的发展和管理理论推陈出新的变革，也使得这类经验常见常新，经久不衰。

4. 加强员工队伍建设。

企业的员工队伍建设永远是管理的首要课题。“农民工”向新型建筑工人转型问题是当前最具挑战性的课题之一。目前农民工已成为我国建筑产业大军的主力，其人数占全部建筑业从业人员的比例接近80%。这支数量庞大的农民工多数没有参加过系统的劳动技能培训，无证操作、违规上岗的现象很难避免，导致不少安全事故。特别是80、90后“新生代”农民工，没有经历过他们父辈那样从农村到城市的艰苦历程，他们对工作的期望、对生活的追求与城市同龄人更为趋同。但体制的障碍使他们游离于城市之外，无法享受与城市居民和体制内职工同样的福利和保障。如何将这支庞大的农民工群体升级为训练有素的建筑工人，已成为当前制约我国建筑业企业发展的“瓶颈”。项目经理是工程项目建设的组织实施者，项目经理职业化和国际化，也值得进一步研究。

5. 项目管理模式创新。

在我国，由于受到传统的建筑施工管理体制的限制，在基本建设产业链上形成了多行业相互割裂的状态，造成设计、施工、采购供应的不协调，其结果是增加管理成本、工期拖延、投资超额，合同纠纷增多。随着人们对工程建设规律认识的不断深化，工程项目业主希望得到更全面、更高效率的服务，这就要求承包商能够承担从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的工程总承包管理和服务。工程总承包能够克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，真正形成设计、采购、施工、试运行一体化管理的组织体系和项目管理体系。

在国际建筑市场上，EPC、BOT、CM三大族及其延伸模式已成为国际大承包商实施工程项目建设时普遍采用的主流形式。从国际上基础设施建设发展趋势看，BOT、BT、PPP、PFI等已经逐步成为较大规模基础设施建设项目的重要的工程建设管理模式和项目融资方式。

6. 建筑产品精益建造。

所谓精益建造，就是将“精益思想”在建筑业加以改造和应用，彻底消除建筑施工过程中的浪费和不确定性，最大限度的满足顾客要求，从而实现建筑业企业的利润最大化。

精益生产（Lean Production）又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种、高质量、低成本生产。

通过众多精益建造理论倡导者十多年的不懈努力，精益建造理论和成果日益丰富，主要的研究主题有基础理论、生产计划和控制、产品开发和设计管理、建筑生产系统设计、建筑企业文化和创新、项目供应链管理、预制件和开放型工程项目实施、项目管理和信息系统结合、安全质量和环境、合同和成本管理等10个方面。

7. 加强企业风险管控。

我国建筑业企业的风险管理尚处于起步阶段，许多建筑业企业虽然认识到它的重要性，但相应管理体系建设并不完善，实际控制措施的实施面临体制、能力等条件的制约。特别是国际工程风险的管控方面，还存在着许多亟待完善之处。

8. 强力推进信息化建设。

全面提高信息化水平是促进企业转型升级、提高核心竞争力的重要手段，是创新管理的重要内容。国家“十二五”规划中，提出要构建下一代信息基础设施，加快经济社会信息化。信息技术的广泛应用，改变了企业生存的内外部环境，使得传统企业的组织结构、生产管理方法、产品营销模式以及管理内容都发生了深刻变化。多年来，我国企业的信息化建设取得了显著成绩，有效促进了管理水平的提高，很多企业也创造出了不少的成功经验。但是对大多数企业来说，信息化程度还不尽如人意。要注重总结信息化与管理实践高度融合的经验。

9. 注重履行社会责任。

我国经过30多年的高速发展，进入了全面建设小康社会的新阶段。在党中央提出树立以人为本、全面、协调、可持续的科学发展观和建设和谐社会以来，无论是政府还是民间，从单纯关注经济繁荣、经济增长转向关注社会总体和谐繁荣，已成为一种共识。有关企业履行社会责任的法律法规也在逐渐完善，新修订的《公司法》增加了企业履行社会责任的条款，新修订的《劳动合同法》明显加大了员工权益的保护。上海证券交易所发布了《关于加强上市公司社会责任承担工作的通知》，规定上市公司可以在年度社会责任报告中披露每股社会贡献值。单纯追求经济价值而忽略社会价值的企业，未来的生存空间会越来越小，发展压力会越来越大。我国的企业管理已经进入社会责任时代。

诚信是社会的基本规则，也是建立社会主义市场经济制度，规范社会主义市场经济秩序的基本要求。当前我国企业诚信问题较为严重，假冒伪劣、虚假广告、逃废债务等行为屡屡发生，不仅影响企业自身的生存和发展，也严重损害了消费者、债权人的合法权益。企业应高度重视诚信管理工作，建立健全诚信管理体系，有效降低企业失信风险，提升企业的诚信水平。要注重总结承担社会责任和企业发展相融合的经验。

10. 完善企业文化建设。

企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影响因素变成了软成本，即企业文化成本—员工的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等。

在建筑业企业管理创新中，应倡导以创新为核心内容的文化体系，在企业和项目内部形成一种创新的浓郁的文化氛围，激发广大员工的创造力，在改进工作方式、提升工作水平、提高工效等方面积极发挥广大职工的聪明才智。倡导一个开放的文化体系，从企业和项目经营者到一线作业人员都以一种开放的心态，广泛地接纳和吸收先进的思想理念、工作方法，并将其融入到企业和项目文化，使其为己所用。

三、企业管理创新的推进。

某工业企业在管理创新工作中，从组织领导、制度建设、课题立项、项目组织、评审程序到激励机制等各方面，制定了一整套有效的管理办法，有力地推进了企业管理创新工作的开展。他们的经验值得广大建筑业企业借鉴。

该企业管理创新的主要做法是：

（1）逐级负责、分级管理、形成体系；

（2）明确制度、规范管理、有章可循；

（3）创新宗旨、课题立项、有效组织；

（4）重点跟踪、聘请专家、提升水平；

（5）公平公正、突出实效、严格评审；

（6）总结表彰、宣传推广、激励到位。

上述做法取得了可喜的成效，该企业从1996年开始参加行业和省级管理创新成果评审，截至2010年共荣获外部管理现代化创新成果奖185项。其中：行业奖项64项（一等奖14项、二等奖30项、三等奖20项，进步奖6项）、省级奖项121项（一等奖29项，二等奖70项，三等奖22项）。同时，有6项荣获国家级管理创新成果奖。