在国务院国资委的统一部署下，中石化等中央企业自2009年开始，陆续开展了“学台塑，塑造特色管理模式”工作，力求通过借鉴台塑管理经验，推进管理创新，提升企业的管理水平和市场竞争能力。

台塑集团是台湾最大的工业集团、第二大民营集团，也是世界最大的石化企业之一，旗下事业横跨塑胶、纺织、石化、电子、能源、运输、工务、生物科技、医疗、教育等领域，共有30多家子公司和事业部，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。

自1954年创立以来，台塑集团在创办人王永庆兄弟的带领下，历经不断的创新发展，目前已成为一家装置一流、产品一流、管理一流、成本控制一流，市场化程度高、国际化程度高、治理结构独特有效、管理文化特色鲜明的世界知名企业。集团在坚持统一管理，追求和实践“合理化管理”经营理念的前提下，不断推进管理制度化、制度表单化、表单信息化，注重流程化管理和标准化管理，形成了一套完善有效、备受推崇的“台塑管理模式”。

从2010年初开始，我公司按照中国石化集团公司塑造中国石化管理模式的统一安排，实施了构建标准化制度体系工作。通过构建具有企业特色的标准化制度体系，促进了企业管理的标准化，并通过逐步实现制度信息化，提升了公司的综合管理水平，持续有效地推进了“严格、规范、精细”管理。目前，我公司标准化制度体系构建工作在中国石化系统内已率先提前完成，工作进展及成果得到了总部的较高评价。现将我公司在构建制度标准化体系中的一些做法和体会和与会嘉宾做一下交流。

一、梳理制度，拟定思路

我公司自1970年从山西迁建山东以来，一直比较注重企业管理制度建设，特别是九十年代初为配合企业管理达标升级，公司成立了标准化委员会，对原有的制度按照国家标准进行了修订完善。近年来，随着企业规模不断发展壮大、管理水平不断提升，公司的各项管理规章制度日趋完善，但与国际先进企业相比，我们感到在制度体系的标准化和制度管理的科学化方面还存在着较大的差距。

为此，按照集团公司标准化制度体系建设的有关要求，为确保公司构建标准化制度体系工作的高标准完成，我们首先于2010年2～3季度，在全公司范围内开展了“学习制度、明确职责”活动，对公司现有的管理制度做了全面的梳理，并对公司以往在制度标准化方面所做的一些工作进行了回顾总结，对照总部的要求，认真分析和查找存在的不足。在充分考虑公司实际，尊重以往管理成果的基础上，制定了公司完善标准化制度体系实施方案，成立了公司标准化制度体系建设专项工作小组，启动了公司完善标准化制度体系工作。

二、梳理业务，识别制度

完善标准化制度体系建设的前提是业务清晰、流程顺畅，我们结合公司实际，在对公司管理制度全面梳理的基础上，着手进行经营管理业务梳理和制度识别工作。

一是在业务梳理的基础上，进一步查找部门职责是否清晰，系统管理制度是否健全，业务主管部门职责和管理制度是否匹配。

二是通过部门间工作职责的横向比对，进一步规范各职能部门的业务范围，查找管理制度之间是否冲突，解决制度重叠、矛盾、交叉和衔接等问题，为今后业务发展预留空间。

三是通过“横向分类别、纵向分层级”的业务梳理，编制制度识别表，勾画出公司各类经营管理业务（部门）的职责--制度--流程对应关系，使隐性的业务流程显性化，使公司经营管理业务体系更加清晰，部门职责更加明确，管理制度更加完善，业务流程更加通畅。

业务梳理和制度识别工作开始以后，公司制度改造专项工作小组与总部机关各职能部门和后方单位逐一进行对接，每一次的对接情况均以会议纪要的形式反馈给业务主管部门征求意见，上报给公司相关领导进一步加以确认。对接过程中发现的部门职责不清、业务管理责任不落实等问题，经公司研究决定后都及时得到了解决。在对接的基础上，我们组织机关各部门对部门职责进行了集中修订，为下一步标准化制度体系的构建迈出了关键的一步。

三、分步实施，全面推进

标准化制度体系建设是一项复杂的系统工程，涉及面广、创新性强、难度大。为切实做好这项工作，我们严格按照公司《完善标准化制度体系实施方案》的要求，本着“先易后难、分步实施、全面推进”的工作思路，分步骤、按计划完成了以下工作：

一是强化组织领导，落实工作责任。建立健全列了职责清晰、过程管理到位的制度管控机制，对制度管理的内容、制度管理相关方的职责分工和具体落实机制予以明确和规范；制定了《制度标准化改造工作方案》，明确了制度改造要求，确定了制度改造数量，落实了制度改造完成时间和责任人。

二是通过制度分类别管理，使制度与业务相融合，防止出现制度与业务“两张皮”现象；以业务流程为导向，实现制度流程化，为将来制度信息化打下基础。

三是通过制度分层级管理，明晰了制度层级标准，落实了层级管理责任；利用制度间的联动，使制度规范由粗到细、由原则到具体，制度易执行、落实过程可追溯。

四是通过运用标准化制度模板，保证了各类制度在结构、内容和管理上的标准统一和规范，有效地防止了制度之间交叉和冲突，有利于制度之间形成良好的勾稽关系，有利于公司总部职能部门、专业公司、项目部和全体员工的贯彻执行，有利于实现信息化管控和制度信息化。

五是注重做好与总部上位制度的承接工作。在制度改造过程中，我们要求业务对口部门要立足实际，采取拟订专项制度或在现有业务制度中补充相应的管理内容等方式实现与总部制度的承接，既可以一对多，也可以多对一，并明确规定了“下位制度”不得违反“上位制度”的原则。

六是在业务梳理和制度识别的基础上，将公司制度标准化改造划分为“转换、修订、拟订”三种类别。所谓制度转换就是对原有制度的内容不做实质性修改，直接套用新制定的标准化制度模板；制度修订是指对原有制度的内容做出实质性的修改，包括对管理职责、管控方式和管理内容等做出的调整；拟订制度是指根据总部的要求和公司经营管理需要，新制订的业务管理制度。公司组织各部门对所有制度按照转换、修订、拟订进行了分类，最终确定了具体改造制度目录。

七是强化制度预审功能，保证制度编写质量。公司要求制度编制完成后，经过业务主管部门的初审，在正式上线审批前，先要组织相关业务部门进行讨论、会审，然后提交制度归口管理部门进行预审，从制度文本与格式、合法与合规两方面进行初步审查。如果是包含业务流程（图）和权责指引的制度，还要提交信息化主管部门和公司内控主管人员进行审查，保证制度的规范化、标准化和完整性、权威性，提高公司经营管理风险防范能力，为将来制度信息化奠定基础。

八是以合同管理信息化为突破口，积极开展制度信息化试点工作，为下一步全面推行制度信息化积累经验。我公司作为集团公司合同管理信息系统的首批推广单位，目前系统已完成测试和上线，于11月中旬正式在全公司范围内开始应用。

我公司制度标准化改造工作于今年6月底已全面完成，共制、修订管理制度300项，其中：转换127 项、修订113项、新制定60 项。公司标准化制度体系的构建基本完成，新制度已印发实施，并以活页册的形式装订下发。

四、推进管理创新，实现“三个结合”

在制度标准化体系构建过程中，公司立足管理创新，努力抓好“三个结合”，力求实现制度一体化。

一是制度标准化与内控制度建设相结合。为了实现管理业务与内控制度要求的相互融合，我们在制订《完善标准化制度体系实施方案》和修订《内控实施细则（2011年版）》时，就确立了制度标准化改造与内控制度相结合的基本思路，要求各业务主管部门在制修订本系统管理制度时，在管理制度与内控控制点之间建立一种对应关系，把内控制度要求纳入每一项相关制度中去。在制度标准化改造中，我们反复强调要遵循内控要求，并对有权限要求的制度，编制权限指引表，作为制度的一个重要组成部分，努力使管理制度与内控要求两者互为支持，相互对应。在整个制度标准化改造过程中，公司制度归口管理和内控制度管理部门，始终保持与制度制定部门的联系与交流，及时掌握各部门制度标准化改造工作进展状况，解答相关问题，严格审查带有权限指引的每一项制度。

二是制度标准化与流程体系建设相结合。公司标准化制度体系建设的总体目标就是实现管理标准化、信息化，希望通过在制度标准化改造过程中采取信息化手段将制度要求固化到信息系统中，实现制度与信息系统的有机融合。因此，从2010年初在业务梳理、制度识别阶段，我们就建立起了业务--职责--制度--流程的对应关系，开始规范业务流程。按照总部业务流程体系建设的要求，在制度梳理阶段同步进行业务流程的梳理，并把流程完善与标准化改造纳入制度标准化改造中一并进行，对公司经营管理中的重要业务，增加业务流程（图），确定信息管理部门为流程审核部门，凡是有流程的制度，均由信息管理部门审核把关。公司在制度标准化改造过程中计划改造和拟订流程159个，实际改造和拟订后的流程为124个，所有流程均按照总部业务流程编制规范要求对管理节点的设计及传递（转移）关系进行了明确，并绘制了标准的流程图，以确保流程顺畅，制度与流程相匹配，为制度信息化做好了充分的准备。

三是制度标准化与项目管理制度建设相结合。项目是公司经济效益的源泉，项目管理是公司管理的落脚点，《项目管理标准》是公司各业务系统项目管理的制度汇编，实现项目管理标准化、规范化，是公司制度标准化的一个重要标志。

为此，我们把项目管理标准化作为推动公司制度标准化的重点，把修订完善《项目管理标准》作为完善标准化制度体系的重要组成部分，在今年3月份第七版《项目管理标准》修订过程中，我们按照统一格式、相互衔接、同步推进的原则，与制度标准化改造同步进行。《项目管理标准》编制工作小组和制度改造工作小组定期联合召开专题会议，统一思想，交流经验，解决存在的问题。

为进一步提高项目管理水平，体现公司“严格、规范、精细”管理的要求，公司在修订完善《项目管理标准》的基础上，首次编制了《项目管理手册》，作为各项目部共同遵守的行为准则，使项目管理有章可循，有据可查，成为公司项目管理和标准化制度建设的一项重要成果。

五、通过制度信息化，推动管理信息化。

目前，我公司已经构建了企业级协同办公和业务管理两大信息平台，有效地推进了制度信息化进程。

我公司协同办公平台于2009年上线，已开发应用流程100余项。包括文件阅办、签发，制度审批，人力资源调配、合同审批、技术方案审批、借款审批等等，参与网上审批的流程已近3万项。制度信息化落到了实处，办公效率也大幅提升。

资金集中管理系统等各类业务管理平台相继启用，促进了管理标准化、信息化工作，也相应提升了其涉及业务的制度信息化水平。为更好地落实项目管理标准化、信息化的要求，公司以《项目管理标准》为依据，将项目管理信息化平台的开发和应用作为管理信息化工作的重点，已经取得了阶段性成果。目前，在项目管理信息化平台上已分别建立了平台基础数据库以及知识管理、档案管理、分包商注册管理、物资材料管理、人力资源和薪酬管理、HSE管理、机具设备管理、经营等模块，逐步做到了对项目管理各个环节的全过程监控。

六、初步成效。

通过构建标准化制度体系，企业的管理水平得到了显著提升，主要表现为以下几点：

1.管理职责更加清晰。通过梳理业务和识别制度，使公司业务体系更加清晰，部门职责更加明确，既避免了业务的多头管理，也防止了业务的主体缺失，实现了业务与职责的无缝衔接。

2.内部管理更加规范。通过在制度标准化改造中承接总部制度，融合内控要求，不但较好地落实了总部的管理意图和要求，而且进一步理顺了内部管理，明确了各层级人员的管理权限，加强了内部控制，规范了审批权限，增强了风险防范能力，促进了管理的规范化、标准化。

3.业务流程更加优化。通过建立标准化的流程体系，规范了业务流程管理，优化了业务进程的传递（转移）关系，合理确定了管理节点，进一步规范了审批层级，有效提高了审批效率和效果。

4.制度管控更加有效。通过完善制度全生命周期管理，明确了制度从立项、起草、预审、会签、审核、签发、执行、监督考核到制度评估以及动态优化的闭环管理程序和部门管理职能，强化了对制度编制和执行过程的有效管理和控制，进一步规范了制度管控机制，提升了企业的软实力。

5.项目管理水平得到提升。《项目管理标准》和《项目管理手册》构成了公司项目管理的制度框架，推动了工程项目的规范管理运作，提高了项目的管理效率，降低了管理成本，为实现项目经济效益的最大化提供了制度保证。

6.管理信息化步伐加快。标准化制度体系的构建，为进一步加快企业信息化管理步伐夯实了基础，通过将标准化的制度进行信息化，提升了企业的整体管理水平，提高了企业的市场竞争能力。

标准化制度体系的构建是一个循序渐进、深入细致的工作，下一步，我们将认真进行总结，汲取国内外企业的先进经验，以管理创新推进公司的管理标准化信息化工作，进一步提升企业综合管理水平，努力建设具有较强竞争力的综合性管理型企业，为把中国石化打造成世界一流能源化工公司作出应有的贡献。