1.传统项目管理理论的内容

这里所说的项目管理是指在实践中所用的、在学校里所教的以及由项目管理协会出版的项目管理知识体系（PMBOK）所定义的项目管理形式。

从产品生产的角度看，项目是一个由很多子系统组成的临时性生产系统，这些子系统为项目提供材料、信息和资源，因此项目管理可以被理解为对生产系统的管理。生产系统管理（即项目管理）通常包括设计、实施和提高三个方面。在设计方面，应围绕价值生产来组织工作，注重理解、评价和实现顾客需求以及加强系统控制。在实施方面，又包含计划、控制和纠正，其中计划是设定系统的特定目标；控制是朝这些目标前进；纠正就是改变所使用的方法或追求的目标。在提高方面，要加强学习能力，持续改进，追求尽善尽美。

这种项目管理可以概括为以下几个方面：

(1)预先确定顾客需求，并通过设计来满足顾客需求，同时使设计满足质量、进度和预算的限制；

(2)将项目分解成多个子项目，确定每一子项目的周期和所需资源，通过汇总就得到整个项目所需花费的时间和资源；

(3)继续分解每个子项目，直到它可以被签合同或被分配给任务的执行者、工头等，并使用CPM以逻辑顺序排列这些子项目；

(4)监视每一子项目的实施，确保其满足安全、质量、进度和成本标准，并考虑其与标准的差异；

(5)通过使用主工作计划协调项目参与者之间的合作，并每周开协调会；

(6)通过提高生产力来减少成本，和加速活动或改变活动的逻辑顺序来加快项目进度，以及通过监视和强制措施来加强质量和安全。

(7)传统项目管理理论的缺陷

目前的建设项目管理把项目视为活动的集合，通过具有相互影响的合同或任务来分配或平衡各个参与者的目标，也被称为任务管理。其实质就是一种以活动为中心的管理方式，意在通过对每个活动的管理而实现对整个项目的管理，忽视了活动之间的相互影响，以及隐蔽了相关活动之间由于工作发生、资源获取的不确定所产生的浪费。这种项目管理模式存在以下缺陷：

?  设顾客的价值在设计阶段已经得到了全部确认，概念设计后就不易因为顾客需求而在功能方面有所改变。但是由于建筑产品复杂性和单件性的特征，顾客很难在项目一开始就完全定义了需求，从而使设计方案停留在对工作的不完全理解和提高上；

?  项目控制是通过追踪成本和进度，使预算和进度相对于确定值的负变化最小来实现的，这样只能局部提高生产力，使工作流不稳定，增加了风险和不确定性，导致了局部优化；

?  把进度管理与生产管理相混淆，显然计划体系不能协调工人之间的工作，在操作层次上将商业合同与制定和保持义务相混淆；

?  各参与方为保护自身利益而采取的保护行为导致了相互间的敌对关系；

?  时间太长，成本太高，花费太多。

2.基于建筑特殊性的管理理论

建筑产品本身所具有的地点固定、体形庞大和类型多样的三大主要特点，建筑生产过程具有一次性、动态性以及复杂性等特征导致生产组织、技术和经济活动产生如下的一些特点：

(1)生产流动性

这是由于建筑产品的地点固定所决定的。不像工业产品那样，完全在固定的工厂、车间内进行生产，建筑产品生产是工人、机械围绕统一产品的不同部位、同一现场的不同项目、不同现场不同地区间的流动作业。建筑企业在国内各地甚至是跨国进行施工，流动性大，这会造成建筑企业生产过程的不稳定性。

(2)生产周期长

这是由于建筑产品体形庞大和产品固定所引起的。体形庞大，占用劳动力、材料和资金就多，而且，固定在一个地点，其工作面有限，再加上生产程序、顺序的约束，容纳的劳动力就有个最大的限度，因此，生产周期必然要长。必然要长期占用和消耗人力、物力和财力，直到产品的最终完成。这就决定建筑企业生产过程较为复杂。

(3)协作关系复杂

建筑产品涉及面广，协作关系多。在企业内部，要在不同时期、不同地点和不同产品上组织多工种综合作业；在企业外部要同业主、勘察设计单位、监理单位、各专业施工企业，材料供应商、机械设备租赁企业等配合，从而具有广泛的社会综合性。因此，建筑企业生产过程中影响因素多，可控性差。建筑业生产过程往往由若干个子项目和多个部门组成，彼此间联系紧密，是需要互相配合，共同生产的系统工程。