一 没有“计划”，何谈运营？

行业内有“计划意识”超强的企业，万达就是其中之一，万达用了两年时间将复杂的商业体系梳理成为327个节点，王健林认为万达商业地产“已经不需要我了”，“我只要拍板说做这个项目，对应出哪些成本、对应出哪些商家，哪天开始设计、哪天开始进场、哪天开始装修，都一清二楚了”。要培养团队计划管理方面的“基因”，企业必须下定决心：计划不是请客吃饭，计划执行不到位是要“提头来见的”！

那么，项目的年度经营计划要根据公司战略导向和公司年度经营计划来设定，按照“战略规划—经营目标—年度经营计划”的顺序，将企业年度经营目标分为经营指标和计划管理两大体系。

其中经营指标主要是指项目上的指标，因为对于房企而言，公司的利润主要来源于项目的利润；计划管理体系则针对项目的运营进行分级管理，对于集团关键节点进行严格管控，以此保证项目按时完成。

 1、集团与城市公司总是权责不清？试试分段编制计划

✤ 项目计划编制以方案评审会为界，分为两个阶段：

第一阶段是在项目摘牌后7 天内，由集团工程管理部按照集团标准工期及项目特点，基于项目整盘或者分期制定项目前期专项计划(计划范围为摘牌-方案评审会)，作为前期计划工作的目标;

第二阶段则是在方案报建通过后，由下属公司总经理组织各部门按照标段编制一二级计划，并报集团审批。

✤ 为什么要采取这样的方式呢?

❶ 通过分段编制计划，渐进明细的确定整体计划能够在更大程度上保障计划本身的合理性，规避由于各种因素导致后期计划不合理的现象发生；

❷ 方案评审会也是集团和城市公司权责的一个分割点，有利于实现集团各部门及城市公司计划执行权责界面的清晰化，落实责任；

❸ 通过集团和城市公司上下结合共同参与的方式，实现对计划目标的共识，防止集团自上而下编制计划使得目标过于激进难以实现，或者下属公司自下而上编计划时目标又可能过于保守。

 2、“太全能”或是“大撒把”都不好用，那就用四级计划

在运营体系中，计划管理是核心。不同企业在分级计划的选择上差异很大，主要有两种：一种是“全能型”，即编制一个包罗万象的计划让一线去执行和汇报；一种是“放手型”，集团只管10来个节点，其他的放权给一线。

这两种方式都有问题，前者因为太细而无法执行，后者的关键节点监控因为缺失过程支撑，容易失控。那么，怎样的管理才合理呢？目前一些优秀的地产企业找到一个平衡的方法，即采用四级计划管理体系，将计划分为集团关键节点计划、项目主计划、专项计划、楼栋计划四级。

❶ 一般集团的管理层，应该聚焦关注项目的重大里程碑事件，通过运营中心等相关部门，管控项目的关键节点计划，实现集团、区域公司对项目计划的分层级管理。在集团层面，以关键节点计划执行结果、项目计划达成情况，作为评判项目计划执行的标准。

❷ 项目总经理（区域总经理）牵头，在项目启动前，组织各职能经理（报建、营销、设计、工程、成本），围绕跨专业线的横向协同，控制项目总工期，制定项目从立项到交房的全生命周期的开发计划，也即项目的主计划。

❸ 各职能经理，各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划，例如报建计划、设计计划、工程计划、营销计划、客服计划等等。

❹ 在工程专项计划的指引下，由现场工程师负责、工程部经理统筹，进而细化形成每栋单体楼的工程施工计划，指导工地现场的施工管理。

这种改良后的分级计划管理体系，大大提高企业项目运营的效率，一方面，通过合理授权，实现了抓大放小，保障了计划制定的合理性、科学性和严谨性；另一方面，各个专业人员、业务职能部门能够层层聚焦，做好各自的事情，提高项目运营的执行效率。

二 没压力没动力，何谈执行？

有了计划，也需要保证计划的执行。不同风格的房企在执行上的方法也不尽相同。

 1、高周转、快执行房企严抓考核

❶ 一次红灯就“杀人”

在建立预警及风险处理机制的同时，为了保障计划执行的力度和效果，J 企通过严格的考核来形成高压态势。为此，针对不同节点延期规定了不同的状态，针对里程碑节点一旦延期未完成，则记为一个红灯、针对其余一级节点如延期未完成则记为一个红旗、针对二级节点如延期未完成则记为一个红星，并且以项目分期为单位进行累计并累计兑现，亮四次红星= 亮一次红旗，亮4 次红旗= 亮1 次红灯;亮1 次红灯，可对相关责任人进行降职或撤职处分。

❷ 节点按期完成就能“无罪释放”

在建立红灯杀人机制的同时，计划管理并非完全不讲道理和情面，计划管理本身的导向是为了确保计划节点的达成，所以红灯杀人机制本身也是为了节点达成而采取的高压手段，但杀人本身并不是目标，所以为鼓励项目更好地赶工赶节点。J 企规定，在计划未调整情况下，如果里程碑计划按期达成，则该里程碑节点与上个里程碑节点之间亮的红星、红旗全部取消，所对应扣除的绩效工资全部返还，通过这样的机制来正面激励下属公司竭力完成节点目标要求。

2、简约与高效的房企注重两个考核

D企与计划达成相关的考核分为两类：一是考核公司总经理的关键节点达成（一级计划）；二是部门组织绩效，考核公司各职能部门（包括部门经理）。

这两类考核实现了两个重要支撑：子公司关键节点的达成作为对集团年度经营计划达成的重要支撑，部门月度计划的达成作为对子公司一、二、三级计划达成的重要支撑。相对来说，部门月度计划的考核是运营体系执行落地最基础和最核心的单元，只有部门的组织绩效达成了，整个公司的绩效才可以完成，形象喻为“小河有水大河满”。

✤ D企的组织绩效是分为下面三个环节来考核的。

❶ 绩效制定环节

每月底，各部门经理需要制定下月部门工作计划，这些计划包括项目开发计划和非项目开发计划，计划项分为两类：基础类工作和重点类工作。重点类的计划项权重要高于基础工作项的权重，D企对每个类型的计划项都给予权重说明。例如，本月某个部门有个二级计划项，那么这个计划项的权重不会少于10%。

❷ 绩效审批环节

部门经理把各自的部门计划及绩效权重编制完成后，通过月度运营会议进行审议，总经理会对不合理的权重提出调整意见，部门经理当场进行调整，这个环节很重要，它意味着总经理和部门经理在重点工作的识别上达成了一致，大家对下月的工作目标、考核目标达成了一致。

❸ 绩效点评环节

部门经理回顾和评价本月计划的完成情况，并对完成情况自评，由副总经理复核以确保汇报内容和评价内容客观性，最后由总经理于月度运营会议上进行终评，终评得分为该部门当月的组织绩效得分。这样，总经理对整个公司负责，而部门经理对总经理负责，部门月度计划是统一两层级目标的关键载体。

D企按照季度对子公司进行考核，其中，子公司职能部门的所有人员都会挂组织绩效分，组织绩效的权重超过60%。

对于小房企来说，层级没有大中型房企那么复杂，但涉及到多个项目的运营，在管理上也需要有一定的指导。

一 做好业务线管理

三、四个项目的公司以做好业务线的管理为主，比如成本、销售、计划这些可以提升的点。从成本策划、到目标成本、到合约规划、到采购、到变更管理。拿成本来说，先做出目标成本，培养整体视角，落地则可能落到合同管理，比如总包合同怎么管，材料采购怎么管理，发展早期的公司主要做些基础的管理，对某些难点问题做些突破。

二 围绕业务提升点找策略

计划管理有100多项，很难管理。结合企业现阶段的难点，不关注体系搭建，而是基于问题往上去找业务提升点，围绕业务提升点找策略，如此构建柱子，屋顶和基础可以暂时不考虑，更多是能力提升的比较多一些。很多公司成本管理中，变更和结算是当下难点。变更可能是一个项目做完之后半年实践才能统计出来，这时候可能就要建立“月清季结”的策略。要提出一个比较清晰的目标，完了做行动策略。这是业务能力方面。

三 学会“因人设岗”

在人才的激励方面，中小企业人力有限，要进行锁定。组织管控架构，会“因人设岗”，分管的范围都是有差异的。比如，成本可能放在财务下、工程下，或是独立的。岗位如何设置完全取决于最骨干的人才在哪里，再决定构架。人才体系不健全的情况下，激励的规则就更重要，所以结合你们提升的点，激励措施要出台。通过激励吸引人去做，同时把平台搭建起来，让人才发挥能力，在职能线上打通。

四 找到“提升点”来提升管理体系

在开发三五个项目的公司中，一把手的作用更重要。董事长、总经理要分管到业务方面的时候，既要管又要控。比如，某家企业有3个项目，总经理会关注地下室，对地下室的研发作为提升点进行管理。首先，找规模相近、管理有特色的项目学习，包括去看楼盘，反向去学习管理，提升管理能力。然后，裁剪、缩小管理提升范围，不追求面上、框架的，而是要提升点上的来提升管理体系。不建议做体系搭建的花架子，因为人不够，难以落地。整套体系去搬标杆的，运营效率出不来。

一 知道NO.1的方法，不一定就能成为NO.1

房企总是习惯于复制标杆房企的成功经验，以为照虎画猫就能得到精髓，哪怕有一半能用，自家就能成功。实际则不然，如同每个人的生活各不相同，每家房企的实际运转等各方面都各有差别。

比如，大家都喜欢学万科，因为他的业内NO.1，万科之所以能成为万科，是有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数房企不可比的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化更是难以模仿的。因此，标杆的经验是用来学习的，而不是盲目复制的。

二 资源配置不均衡，好钢没用在刀刃上

房地产企业是资源密集型的企业。许多企业在项目运营管理时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。

三 流程制度不够合理，使错了劲

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。因此，要建立一个有效完整的运营管理体系，应该包含计划、执行、检查、调整四个主要部分。但在企业中，管理流程往往只关注计划和检查环节，对于执行、调整环节却是一笔带过，甚至会存在明确规定“不允许运营计划进行调整”的管理制度。这种流程的缺失往往都是运营管理体系不能很好推行的核心原因。

四  目标与战略不匹配，牛头不对马嘴

每一个企业在构建运营管理体系时，都有原始目标和出发点，这些目标的达成往往和企业的发展方向密切相关，目标的设定应该基于企业的发展战略。

有些企业在设定运营管理目标时，就与整体的发展战略不相符，南辕北辙，执行起来必然是既不顺心又不顺手。